Profession Dirigeant, le blog du top management

Qu'est-ce qu'un manager expérimenté ?

« L’expérience n’est pas un peigne pour chauves » (proverbe chinois). Nous connaissons tous de jeunes managers dépensant beaucoup d’énergie pour essayer de maîtriser une situation, là où une personne expérimentée sait agir sans trop d’efforts sur les bons leviers pour obtenir les mêmes résultats. Mais qu’est-ce qu’un manager expérimenté ?

Il est bien entendu hasardeux de vouloir le définir de manière précise, car où commence l’expérience et où finit l’apprentissage ? Plus que le nombre d’années de pratique, le manager expérimenté correspond pour nous à un individu qui : a été confronté de manière répétée à des problèmes à des niveaux différents de l’organisation ou dans des régions ou des pays différents ; a rencontré des difficultés dans sa pratique à plusieurs reprises et qui a pu en tirer des enseignements ; a pu confronter avec d’autres le fruit de son expérience ; cherche à progresser et à faire progresser autrui, les groupes humains et les organisations dont il a la responsabilité et qui est prêt à se remettre en question.

Cette définition de l’expérience mêle ainsi apprentissage et échange avec autrui, attitude et comportement du manager, mais aussi une certaine posture éthique. Luc Ferry, avec son concept de « maturessence » mêlant maturité, expérience et authenticité, a le mieux résumé ce que nous entendons par expérience, à savoir une capacité de se servir de son savoir accumulé pour mieux forger l’avenir.

Réunionite : un symptôme du masochisme chez le dirigeant

Qui n’a pas déjà rencontré certains managers mus par une telle volonté de bien faire qu’ils réunissent leurs collaborateurs durant de longues heures pour évoquer toutes les pistes, toutes les hypothèses, tous les scénarios possibles ? L’auteur de ces lignes a en mémoire un dirigeant qui faisait durer ces réunions fort tard, parfois jusqu’au milieu de la nuit. Elles commençaient en général le soir, car le manager considérait qu’il lui fallait d’abord régler toutes les questions importantes de la journée. Ces réunions suivaient un cérémonial inflexible et commençaient par un ou deux petits exposés introductifs par des collaborateurs proches du dirigeant, servant de prétexte à « chauffer la salle », avant l’entrée en scène du dirigeant qui parlait durant plusieurs heures, relançait par des fausses questions le dialogue avec son auditoire, et ceci jusqu’à l’épuisement.

Interculturel : les Français et les Allemands pensent différemment

Lorsqu’on pratique intensément une langue apprise, on observe souvent qu’on rêve dans cette langue. Cette expérience rappelle que la langue est liée aux structures profondes de notre psyché et qu’elle a trait à l’environnement social et culturel dans lequel nous évoluons. La langue est à la fois un outil de communication et le reflet de notre mode de perception.

Par exemple, on ne pense pas pareil lorsqu’on s’exprime en français ou en allemand. On dit souvent que les Français sont conceptuels et les Allemands plus pragmatiques. La langue allemande est en effet une langue du mouvement, de l’action, dans la structuration du mot même, comme l’indique Georges Arthur Goldschmidt dans son livre remarquable, Quand Freud voit la mer : « à comparer le français et l’allemand, on se rend compte que l’allemand est lié, dans son intimité même, aux gestes et aux désirs du corps. La ponctuation sert en allemand à indiquer les endroits où il faut reprendre son souffle, elle découpe la phrase en propositions, c’est-à-dire en groupes respiratoires. La phrase subordonnée, avec son verbe à la fin, suit tout simplement le mouvement descendant de la cage thoracique ». On ne ressent et on ne perçoit pas pareillement, lorsqu’on s’exprime en français ou en allemand. Les mots n’ont pas la même capacité évocatrice, imaginaire et connotative d’une langue à l’autre ; le rapport à l’inconscient est différent.

La parabole de l'ascenseur ou comment voir un problème sous le bon angle

Depuis que le siège social de cette grande organisation avait emménagé dans une tour de 40 étages de bureau (4 000 personnes), la direction était harcelée de question : « on passe sont temps à attendre l’ascenseur : une perte d’efficacité considérable puisque le temps est de l’argent ».

La direction, avant de se résigner à un investissement considérable pour construire de nouvelles batteries d’ascenseurs, demande une étude de recherche opérationnelle : étude par simulation de variantes de gestion, telles que les inversions de priorités à la montée et à la descente selon les heures, les spécialisations des ascenseurs par groupe d’étages, etc. Toutes les solutions ainsi proposée, pourtant bien étudiées (chronométrage, simulations stochastiques, ajustements statistiques, etc.) conduisent au même échec dès qu’on les met en œuvre. L’intensité des réclamations ne faiblit pas : chacun se plaint de perdre autant de temps précieux à attendre l’ascenseur.

Programmation : gérer son temps et ses ressources avec efficience

Un des rôles du manager est de répartir les charges de travail et d’optimiser l’allocation des moyens. Pour beaucoup de managers, il s’agit souvent de la quadrature du cercle : ils ont le sentiment de ne pas arriver à faire face à leurs charges imposées et de ne pas disposer suffisamment de moyens. Il s’en suit un dialogue de sourds avec la hiérarchie, le niveau N+1 étant convaincu que le niveau N ne sait pas s’organiser, le niveau N étant convaincu que le niveau supérieur ne comprend rien à la réalité du travail...

Pour y remédier, nous proposons aux managers une méthode pour atteindre leurs objectifs en gérant leurs ressources (temps, personnel, budgets) de manière efficiente.

Outil à télécharger : la grille d'évaluation subjective

Un manager opérationnel est souvent confronté à la question de savoir ce que les collaborateurs d’une équipe pensent d’une question et s’il y a de fortes divergences de vues. Il dispose à cet égard de nombreuses possibilités : questionnaire détaillé, enquête d’opinion, groupe de travail, panels, etc.

Nous recommandons l’utilisation d’un outil simple et facile de mise en œuvre, consistant à procéder à une évaluation subjective, sur la base de quelques critères : notre outil à télécharger permet d’évaluer la qualité du travail d’une équipe, à partir des opinions de différents membres de l’équipe.

Dirigeants : comment bien démissionner

La décision de quitter une entreprise pour un manager qui exerce un certain niveau de responsabilité, se fait rarement sur un coup de tête, et même si cela peut en avoir l’apparence, cela relève en général du syndrome de la « goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». Il s’agit donc dans la majorité des cas de l’aboutissement d’un processus où le bilan « satisfaction personnelle – rétribution » a été plusieurs fois réalisé par le partant.

L’aspect financier peut certes représenter un motif décisif dans la motivation, mais nous savons bien que ce n’est qu’un des aspects. Les éléments irrationnels et les sentiments comptent souvent autant. Au-delà du motif financier, les facteurs décisifs d’une démission sont ainsi souvent : la qualité de la relation avec le chef, l’ambiance globale de travail, la capacité à pouvoir s’exprimer et à valoriser ses talents, la perspective d’avenir, le sentiment de faire partie ou non du premier cercle. Mais de l’ensemble de ces facteurs, celui qui compte indéniablement le plus, c’est la qualité de la relation avec le responsable hiérarchique. En effet, quelque soit son niveau dans une organisation, chacun a besoin d’être reconnu, aimé et soutenu. On touche là à quelque chose d’intime et de peu révélé : peu de gens se plaignent de ne pas être assez aimé de leur chef ! Et pourtant nous sommes là au cœur du fonctionnement humain et de ce qui fonde les décisions que nous avons l’art d’habiller de rationnel. Le sentiment humain est ce qui conditionne le rapport entre les hommes. Il est souvent déterminant pour la productivité d’un collaborateur au quotidien comme dans les décisions de rupture. Une démission est souvent la conséquence de plusieurs déceptions accumulées. Certes, tous ceux qui ne s’estiment pas reconnus par leur chef ne démissionnent pas ! Mais combien d’entre eux se cantonnent dans une adhésion de surface là où leur engagement total serait autrement plus productif.

Les livres de management préférés des Anglais

Le journal Le Monde a publié récemment un article sur les guides pratiques de management, qui sont plébiscités par les cadres outre-Manche. La librairie en ligne Amazon en répertoriait ainsi près de 112 000 fin 2007 ! Cet article met en relief l'existence d'un débat en Angleterre sur l'utilité de ce type d'ouvrage qui abordent souvent des thèmes lié à la formation en entreprise. Des cabinets de conseil en ressources humaines accusent en effet ces titres "de nuire aux compétences des managers  en leur donnant l'illusion d'apporter des réponses à leur problème", écrit la journaliste Camille Février. Autre critique, plus économique celle-là, ces ouvrages feraient une concurrence déloyale aux professionnels de la formation.

"Les guides pratiques plébiscités par les cadres anglais", Camille Février, Le Monde du 29/01/08 : Télécharger l'article

Outil à télécharger : la fiche action

Cette semaine, l'additif au livre Profession dirigeant porte sur la fiche action. Cet outil assez simple, sous forme de tableau, se révèle d'une grande importance dans l'activité managériale. En effet, la fiche d'action possède de nombreuses vertus qui peuvent vous aider dans l'analyse d'une problématique avant d'agir. Elle permet ainsi de préciser les objectifs poursuivis, les points clés de l'action, les moyens nécessaires et les bénéfices attendus, le planning, mais aussi la cohérence de l'action avec la stratégie et avec d'autres actions. Une des vertus de cet outil de communication est de faciliter la compréhension partagée des actions, d'attribuer la responsabilité de l'action et de clarifier les modalités de contrôle. Il s'agit bien sûr d'un canevas adaptable à chaque situation ou entreprise.
Télécharger cette fiche

Adapter la communication managériale au changement permanent

Cet article publié sur le site www.decisio.info - le magazine de la décision par SAS – introduit la notion de management par le changement. Cette notion est développée par Thierry Chavel dans son livre La Conduite humaine du changement (éditions Demos). Problème : la communication managériale a été décrédibilisée par les restructurations et autres plans sociaux, alors qu'elle demeure essentielle dans la conduite du changement. Thierr Chavel propose des pistes pour que le discours des managers retrouve son efficacité. Première condition : qu'il reste toujours lié à l’action. Dès lors, la façon de faire passer le message devient plus décisive que le contenu. Plus que jamais, le médium devient message. « Dans les moments de bouleversement, il est beaucoup plus efficace de privilégier un partage neutre et spontané des informations », affirme Chavel. L'auteur recommande d’associer une action à chaque discours managérial. Sans jamais oublier que « la crédibilité d’un manager naît de la cohérence entre le discours et les actes ».
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