Profession Dirigeant, le blog du management stratégique

Les PME peuvent-elle aussi faire de la stratégie ?

La démarche stratégique peut se mener dans tout type d'organisation. Même au niveau d’un individu, on peut définir ses propres objectifs personnels ainsi que ses critères de mesure, ses tableaux de bord personnels ! La démarche stratégique peut donc s’appliquer à une petite PME en en gardant l’esprit et sans tomber dans des lourdeurs administratives. Cela pourrait consister par exemple à associer les collaborateurs d’une PME à la réflexion sur l’avenir de leur entreprise, alors que très souvent le PDG, parfois égocentrique, pense détenir toute la vérité à lui seul. La démarche stratégique peut alors consister à établir un diagnostic à partir d’une lecture de la réalité en fonction d’un certain nombre de grilles et à faire valider la synthèse par les collaborateurs (...).

Voir l'entreprise comme un système

L’approche systémique peut s'appliquer à l'entreprise. Il y a plus de cinquante ans, des chercheurs scientifiques se sont rendus compte qu’ils n’arrivaient plus à expliquer certains phénomènes par la seule approche hypothético-déductive reposant sur une décomposition analytique des problèmes et sur un déterminisme quasi mécaniste. Ils ont compris que les effets et les causes étaient inter-reliés, et que pour comprendre une situation donnée, il fallait analyser l’interaction entre plusieurs éléments et ne pas vouloir les prendre isolément. L’approche systémique ne se substitue pas à l’approche analytique, elle donne d’autres grilles de lecture, plus globales, d’une situation. (...).

 

Le dirigeant et la perception de la profondeur de la crise

Une des questions qui taraude actuellement les économistes, les responsables politiques comme tout un chacun est celle de la profondeur de la crise. Cette question interroge évidemment de la même manière les dirigeants d’entreprise. Elle est - oserai-je dire - d’importance stratégique. En effet, de leur « lecture » de la réalité dépend en grande partie les décisions qu’ils prendront pour essayer de ne pas subir mais de garder le contrôle sur la destinée de leur entreprise, voire de leur propre destinée personnelle.

Plusieurs questions s’enchevêtrent ici : celle de la profondeur, de la durée de la crise et de ses répercussions, mais aussi celle de la pertinence de nos outils d’analyse, de nos modèles, de nos outils d’appréhension de la réalité, comme celle des moyens à mettre en œuvre pour limiter les effets de la crise dans l’immédiat mais aussi saisir les opportunités, celle enfin de la forme de l’après crise et des nouveaux référentiels qui pourraient émerger.

Crise financière : entrepreneurs, soyons créatifs pour survivre !

Aujourd’hui, nous ne sommes qu’au début de la prise de conscience de la profondeur de la crise financière et de la récession économique qu’elle va entraîner. Certaines entreprises vont disparaître et on peut penser qu’il y aura une purge profonde de l’économie. Qui seront les survivants ? On en revient aux vieux principes : ceux qui ne mettent pas tous leurs œufs dans le même panier ! Les entreprises qui vont résister sont celles qui sauront exploiter les opportunités, tout en diversifiant les risques et en gérant leurs coûts de manière serrée. Elles sauront être extrêmement sélectives sur leurs projets pour ne pas s’affaiblir pas en prenant des risques inconsidérés. Face à un univers aux repères incertains, elles se méfieront des indicateurs de tendance globaux et forts de leur connaissance du métier elles définiront des repères et des indicateurs souvent plus rustiques mais reposant sur des critères tangibles (...).

Certains dirigeants ont une représentation fantasmagorique de leur entreprise

Comment le dirigeant perçoit-il la réalité de son entreprise ? Cette question est importante en situation normale, elle est encore plus cruciale dans le pilotage d’une phase de changement. Or nous avons souvent constaté que certains dirigeants ont une représentation fantasmagorique de leur entreprise, loin de la réalité des pratiques du management au quotidien. Leurs décisions sont en fait influencées par leur ambition et leur personnalité, mais aussi par le projet, les rapports hiérarchiques, les indicateurs issus des systèmes d’information ou par leur plus ou moins grande proximité managériale.

Définir la stratégie de l'entreprise : attention aux pièges de la subjectivité !

Suite au diagnostic de l’entreprise, la clarification des enjeux stratégiques porte souvent l’empreinte de la conviction du dirigeant. Il pourra avoir tendance à sélectionner en fonction de son référentiel et de son expérience certains thèmes issus du diagnostic qu’il considère comme critiques. Pour atténuer ces effets de prisme personnel, l’équipe en charge du diagnostic ou - selon les cas - l’équipe de direction ont ici un rôle important à jouer en complémentarité avec le dirigeant. C’est de leur capacité de perception, de leur ouverture d’esprit, de leurs regards croisés que sera produite la liste des enjeux clés et la problématique stratégique de l’entreprise. Ce travail n’est en général pas réalisé du premier jet, mais donne lieu à plusieurs itérations successives. Le recours à un consultant externe, capable de challenger l’organisation se révèle souvent utile.

Dirigeants fraîchement nommés : ne changez pas tout trop vite !

Il arrive fréquemment qu’un dirigeant nouvellement promu préfère « faire du neuf » et lancer une réorganisation de l’entreprise. Sa décision est alors plus guidée par sa volonté d’imprimer sa marque plutôt que par une connaissance approfondie de l’organisation, de son histoire, des interactions entre les divers éléments et des équilibres subtils sous-jacents. Cette décision a des conséquences lourdes en termes de mobilisation prioritaire des énergies et peut se révéler inadaptée à la situation de l’organisation. Nous présentons ci-dessous quelques recommandations et précautions à prendre pour un dirigeant soucieux de l’évolution de son organisation et désireux, au-delà de ses aspirations de pouvoir, à exercer de manière pertinente son rôle. L’idée générale développée est celle de la médiation et de l’enrichissement de la perception du dirigeant par celle de ses prédécesseurs et de ses collaborateurs.

Diagnostic d'entreprise : faut-il faire appel à un cabinet de conseil ?

Lorsque le dirigeant d’une entreprise décide de lancer une démarche de changement profonde de son organisation, il lui faut mettre en place une équipe chargée dans un premier temps de réaliser un état des lieux. Mais vaut-il mieux réaliser ce diagnostic en interne ou le sous-traiter à un cabinet de conseil ?

Cette question pose d’emblée la question du rapport au monde du dirigeant. En effet préfère t-il une équipe constituée de proches dévoués qu’il contrôle de près ou une équipe pluridisciplinaire où la confrontation des avis sera de rigueur ? En d’autres termes, veut-il orienter le diagnostic en fonction de sa vision ou privilégie t-il l’ouverture et la pertinence des regards ?

L'ambition : l'essence du métier de dirigeant

L’essence du métier de dirigeant consiste à affirmer une ambition. Face aux systèmes fermés et auto-reproducteurs dont la boulimie réduit l’homme à un consommateur d’images et de biens, il y a lieu de s’interroger sur les possibilités qui lui restent. Pour Peter Sloterdijk, l’homme a toujours la possibilité de l’indignation, de l’ambition et de l’affirmation de soi comme celle de la colère, face à cet asservissement réel ou potentiel.

Ce penseur moderne estime que la psychanalyse et son approche du désir, basée sur les deux figures mythiques d’Œdipe et de Narcisse, ont conduit à une érotisation de nos modes de pensée et de représentation. Cette contamination est ainsi une des raisons de l’aliénation consumériste, relayée par les messages marketing, véritables usines à désir pulsionnels dont la seule finalité est l’asservissement de l’homme par une dépendance renouvelée à des achats qui ne peuvent lui donner que le sentiment d’une satisfaction superficielle et éphémère. Cette posture nous concerne tous aujourd’hui si nous voulons nous défendre contre les risques d’asservissement. Elle concerne aussi le dirigeant, qui n’est pas obligé de se confondre au moule des schémas bien pensants pour, au contraire, affirmer son ambition.

La parabole de l'ascenseur ou comment voir un problème sous le bon angle

Depuis que le siège social de cette grande organisation avait emménagé dans une tour de 40 étages de bureau (4 000 personnes), la direction était harcelée de question : « on passe sont temps à attendre l’ascenseur : une perte d’efficacité considérable puisque le temps est de l’argent ».

La direction, avant de se résigner à un investissement considérable pour construire de nouvelles batteries d’ascenseurs, demande une étude de recherche opérationnelle : étude par simulation de variantes de gestion, telles que les inversions de priorités à la montée et à la descente selon les heures, les spécialisations des ascenseurs par groupe d’étages, etc. Toutes les solutions ainsi proposée, pourtant bien étudiées (chronométrage, simulations stochastiques, ajustements statistiques, etc.) conduisent au même échec dès qu’on les met en œuvre. L’intensité des réclamations ne faiblit pas : chacun se plaint de perdre autant de temps précieux à attendre l’ascenseur.