La décision de quitter une entreprise pour un manager qui exerce un certain niveau de responsabilité, se fait rarement sur un coup de tête, et même si cela peut en avoir l’apparence, cela relève en général du syndrome de la « goutte d’eau qui a fait déborder le vase ». Il s’agit donc dans la majorité des cas de l’aboutissement d’un processus où le bilan « satisfaction personnelle – rétribution » a été plusieurs fois réalisé par le partant.
L’aspect financier peut certes représenter un motif décisif dans la motivation, mais nous savons bien que ce n’est qu’un des aspects. Les éléments irrationnels et les sentiments comptent souvent autant. Au-delà du motif financier, les facteurs décisifs d’une démission sont ainsi souvent : la qualité de la relation avec le chef, l’ambiance globale de travail, la capacité à pouvoir s’exprimer et à valoriser ses talents, la perspective d’avenir, le sentiment de faire partie ou non du premier cercle. Mais de l’ensemble de ces facteurs, celui qui compte indéniablement le plus, c’est la qualité de la relation avec le responsable hiérarchique. En effet, quelque soit son niveau dans une organisation, chacun a besoin d’être reconnu, aimé et soutenu. On touche là à quelque chose d’intime et de peu révélé : peu de gens se plaignent de ne pas être assez aimé de leur chef ! Et pourtant nous sommes là au cœur du fonctionnement humain et de ce qui fonde les décisions que nous avons l’art d’habiller de rationnel. Le sentiment humain est ce qui conditionne le rapport entre les hommes. Il est souvent déterminant pour la productivité d’un collaborateur au quotidien comme dans les décisions de rupture. Une démission est souvent la conséquence de plusieurs déceptions accumulées. Certes, tous ceux qui ne s’estiment pas reconnus par leur chef ne démissionnent pas ! Mais combien d’entre eux se cantonnent dans une adhésion de surface là où leur engagement total serait autrement plus productif.
Les parties en présence lors d’une démission
En règle générale, un démissionnaire a tout comme l’employeur intérêt à ce que les derniers mois passés dans l’entreprise se déroulent correctement. Et pourtant la séparation ne se passe pas toujours bien. A qui la faute ? C’est souvent autant du fait du démissionnaire que de l’entreprise. Examinons les points de vue de chacun :
- le démissionnaire : Il vient de prendre une décision importante. Cette décision constitue pour lui d’ailleurs souvent un soulagement, après une période de débat intérieur où il a pesé le pour et le contre. Sa grille de lecture des événements devient désormais d’autant plus exigeante qu’il n’a plus la nécessité de jouer un jeu convenu. Progressivement, il prend de la distance. Son avenir est ailleurs. Il lui tarde à consommer la séparation et à s’investir dans une nouvelle vie…Il sait cependant qu’il a intérêt à ce que la période de préavis se déroule bien, car les aléas des restructurations et des fusions d’entreprises pourront le conduire à se retrouver quelques années plus tard dans l’entreprise qu’il veut quitter, ou à devoir travailler avec quelqu’un de son entourage actuel.
- l’entreprise : Les projections psychologiques habituelles d’un dirigeant face à un démissionnaire sont du registre de la déception, de l’ingratitude, voire de la trahison. Mais le dirigeant sait que l’entreprise a intérêt à ce que la période de préavis se déroule bien. D’abord à cause du signe donné aux autres collaborateurs, mais aussi pour des raisons économiques. En effet, le partant doit travailler jusqu’au dernier jour. S’il occupe un poste important, ce sera d’autant plus crucial économiquement. Parfois le remplacement du démissionnaire pose problème et ne se réalise pas aussi vite que prévu - raison supplémentaire pour que la période de préavis se déroule correctement. A cela s’ajoute l’intérêt de ne pas générer des sentiments de vengeance exacerbés de la part du partant, ou de susciter des révélations sur des questions confidentielles. Trop d’exemples de période de préavis mal gérées ont conduit à des contentieux préjudiciables à l’entreprise. La démission d’un collaborateur nécessite donc une attention particulière et le respect de quelques principes.
La gestion de la séparation
Pour que la séparation se passe dans de bonnes conditions nous préconisons de veiller tout particulièrement à deux aspects : l’entretien avec le démissionnaire et la communication interne.
- L’entretien avec le démissionnaire : On accorde souvent plus de temps au recrutement qu’au dé-recrutement. Un tel entretien a pourtant de nombreux avantages : connaissance des vraies motivations du partant, connaissance de certains dysfonctionnements importants à ne pas répéter, apaisement par la parole libérée des tensions éventuelles, mise au point d’un modus vivendi négocié, mise au point de la communication interne et externe la plus appropriée.
- La communication interne : Il s’agit de la communication orale et écrite du dirigeant annonçant le départ d’un de ses collaborateurs. L’exercice est délicat, car il faut éviter la petite phrase assassine pour rester factuel et reconnaître les mérites du partant. Un dirigeant se grandit s’il ne cherche pas à abaisser un démissionnaire. Il se grandit et il grandit son entreprise en la rendant plus mature et plus vertueuse. Mais cet exercice est toujours difficile, il faut trouver le ton juste sans excès laudatif pour ne pas banaliser le départ, mais sans reproche non plus, car le partant est libre de ses choix.
Si vous voulez trouver une raison de ne pas faire quelque chose, ce n'est pas un problème.
Rédigé par : Cheap Air Jordan For Sale | 28 décembre 2010 à 03:06