Il arrive fréquemment qu’un dirigeant nouvellement promu préfère « faire du neuf » et lancer une réorganisation de l’entreprise. Sa décision est alors plus guidée par sa volonté d’imprimer sa marque plutôt que par une connaissance approfondie de l’organisation, de son histoire, des interactions entre les divers éléments et des équilibres subtils sous-jacents. Cette décision a des conséquences lourdes en termes de mobilisation prioritaire des énergies et peut se révéler inadaptée à la situation de l’organisation. Nous présentons ci-dessous quelques recommandations et précautions à prendre pour un dirigeant soucieux de l’évolution de son organisation et désireux, au-delà de ses aspirations de pouvoir, à exercer de manière pertinente son rôle. L’idée générale développée est celle de la médiation et de l’enrichissement de la perception du dirigeant par celle de ses prédécesseurs et de ses collaborateurs.
Prendre le temps de connaître son organisation
Un dirigeant fraîchement promu à la tête d’une organisation gagne à rencontrer ses prédécesseurs et tout particulièrement son antépénultième, notamment si la relation avec le prédécesseur immédiat est emprunte de rivalité ou de conflit, comme c’est souvent le cas. Ce faisant, non seulement il pourra bénéficier de leur soutien, de leur expérience et de leur vision, mais il propagera dans l’organisation l’idée d’une absence de conflits des chefs et générera de la confiance.
Le dirigeant fraîchement nommé a ainsi intérêt à ouvrir des espaces de dialogue dans son organisation ; en n’imposant pas sa seule vision, il pourra ainsi faire émerger un consensus sur la nécessité de changer. Amartya Sen, prix Nobel d’économie en 1998, nous apprend l’importance en termes de réussite économique, de la nécessité pour les acteurs de participer au choix : «finalement on ne peut trancher les dilemmes sociaux qu’à travers des processus de choix public fondés sur la participation, le dialogue et les débats ouverts. Ces débats mettent en jeu les fins ultimes, mais aussi les moyens pratiques et, de façon plus décisive encore, les procédures à travers lesquelles ces moyens et ces fins sont évalués. Le pilotage unilatéral, y compris s’il est le fait du meilleur des experts, ne saurait en soi constituer une solution».
Le dirigeant gagnera de même à pratiquer le «management baladeur» dans son organisation pour rencontrer les différents niveaux hiérarchiques et rencontrer le personnel. Là aussi la maturité personnelle du dirigeant dans son rapport à l’exercice du pouvoir sera clairement perceptible. S’il est assoiffé de pouvoir et avide de reconnaissance, il pourra y trouver moult occasions de se mettre en scène et d’assouvir ses aspirations, à l’inverse il peut aussi créer les conditions d’une expression la plus libre possible et contribuer à générer la confiance en montrant qu’il s’intéresse à son entreprise et à ses acteurs.
Cette attitude du dirigeant lors de la prise de fonction est en général très déterminante pour la suite. Prendre le temps de connaître son organisation ne le force pas à l’immobilisme, ni à juger comme pertinent toutes les actions menées préalablement. Bien au contraire, mais cela lui donnera plus de force, de légitimité et l’adhésion de ses collaborateurs pour remettre en question ce qui doit l’être.
Prendre connaissance des rapports d’audits précédents
En général, la fin d’un mandat d’un dirigeant s’accompagne d’une évaluation de son activité. Ces rapports très détaillés et souvent pertinents sont rarement utilisés par le nouveau dirigeant qui les survole rapidement, tout impliqué qu’il est dans la découverte de son environnement. Nous préconisons à cet effet qu’il prenne le temps d’en prendre connaissance, en y associant de préférence son équipe de direction, et en demandant à chacun des membres de prendre position sur les points les concernant qui sont mis en exergue dans ces rapports. Cette attitude contribuera non seulement à asseoir l’autorité du nouveau dirigeant, mais lui permettra de juger du niveau d’engagement des membres de son équipe. En cas d’absence de ce type de rapport, nous recommandons fortement de le faire réaliser par un organisme extérieur.
Ne pas critiquer et donner confiance
Les collaborateurs d’une organisation sont en général très sensibles à la critique émise par un nouveau dirigeant qui arrive, surtout si celui-ci brûle les étapes et ne prend pas le temps de les écouter. Mais donner confiance nécessite aussi parfois de donner quelques signes de pouvoir forts et à si besoin de rétablir des injustices criardes, d’écarter quelques responsables corrompus ou néfastes et d’en promouvoir d’autres. Mais de telles mesures à fort caractère symbolique restent exceptionnelles.
En conclusion, un dirigeant nouvellement nommé doit prendre ses précautions avant de lancer un changement dans l’entreprise. Ces précautions peuvent paraître tatillonnes et donner le sentiment de vouloir contraindre le dirigeant à la lenteur ou à la non décision ou de l’empêcher d’imprimer sa marque. Tel n’est pas notre propos. Notre souci est celui de la pertinence du choix du dirigeant qui doit in fine décider s’il faut lancer une réorganisation en profondeur de son organisation et ou procéder à quelques ajustements en gardant les grandes lignes. Mais quelle que soit sa décision, il lui faut créer les conditions de la réussite qui nécessite respect de l’organisation, dialogue et appropriation de sa culture.
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