Le rêve de tout manager est de concevoir une stratégie lumineuse déclinée à travers une organisation parfaitement adaptée et bénéficiant de l’adhésion des collaborateurs. Mais chacun sait que la réalité est tout autre et que le manager fait face à de nombreuses « dissonances » dans sa démarche de changement. Cette dissonance n’est pas seulement une sorte de « bruit » ou de mal nécessaire mais est constitutive de la démarche de changement. Le rôle du manager est d’être un « traqueur de dissonances ».
En physique, il y a résonance lorsqu’il y a égalité entre la force de l’agent excitateur et l’une des fréquences propres du système oscillant excité. La résonance est caractérisée principalement par un maximum de la réponse du système en fonction de la réponse excitatrice. Transposée au management, cette transmission d’une énergie vibratoire permettant de mettre en mouvement d’autres systèmes vibratoires, nous fait penser au dirigeant qui, par sa parole, ses actes et par les inputs donnés au système de l’entreprise, arrive à mettre en mouvement son entreprise, au-delà de ses possibilités d’action immédiates.
Tel un chef d’orchestre sachant faire vibrer son ensemble musical, le dirigeant d’entreprise rencontre parfois des instants de grâce, où tout semble réussir, où il arrive à faire bouger les choses sans déployer des efforts gigantesques et où il est en harmonie avec son entreprise. Ces instants ne durent en général pas longtemps car très vite une dissonance apparaît. Mais nous nous intéressons ici moins à l’idéal esthétique du chef d’orchestre ou au sentiment de puissance du manager qu’à des critères d’efficacité pour la mise en œuvre des démarches stratégiques. En effet, la théorie du signal nous a appris que le bruit est constitutif du signal permettant le son harmonieux, de même les dissonances sont présentes à des degrés divers dans toute démarche de changement. Le métier de manager consiste ainsi à développer des niveaux de résonance et à minimiser les dissonances. Tel un chef d’orchestre expérimenté, il saura tirer le meilleur parti de son entreprise et agir sur les leviers adéquats pour conduire le changement. Cela nécessite un apprentissage continu de sa part et une écoute véritable de la réalité de son entreprise.
Il y a dissonance lorsqu’une des composantes de la conduite du changement (vision stratégique, implémentation de la stratégie, facteurs clés de succès de changement, etc.) n’est pas en phase avec les autres, par exemple lorsque la vision stratégique n’est pas cohérente avec les possibilités de l’entreprise ou avec la capacité de compréhension des acteurs de l’entreprise. Nous examinons ci-après différents cas de dissonances.
Dissonance entre la vision stratégique et l’implémentation
- la chaîne de valeur est incohérente par rapport à la nouvelle vision (l’organisation et les processus sont incompatibles avec la stratégie voulue),
- le système managérial est en décalage avec la vision stratégique (le choix des outils managériaux ne correspond pas aux exigences de la nouvelle vision),
- la préparation des acteurs externes et internes est insuffisante (la communication est trop sommaire, la formation aux nouveaux outils inadaptée, etc.),
- le système d’information et de décision sont incohérents et ne permettent pas de piloter en fonction des nouveaux objectifs stratégiques.
Dissonance entre vision stratégique et facteurs clés de succès
- l’ouverture de l’entreprise sur son environnement est insuffisante,
- le facteur temps est mal pris en compte dans le déploiement de la stratégie,
- l’absence ou l’insuffisance de clarté managériale ne facilite pas le portage du sens,
- les raisons du changement ou ses conséquences ne sont pas assez prises en compte et entravent la dynamique sociale,
- la culture de l’entreprise est en fort décalage par rapport à la vision.
Dissonance entre implémentation et facteurs clés de succès
- la mise en œuvre de l’organisation et des processus prime sur la vision stratégique et sur le sens,
- les compétences nouvelles nécessaires ne font pas l’objet d’un dialogue social et d’une concertation interne suffisante,
- de nouveaux outils du système managérial sont plaqués sur l’organisation,
- le comportement du manager n’est pas adapté et la communication insuffisante,
- la conduite du changement est en rupture par rapport aux valeurs et à la culture de l’entreprise.
D’autres formes de dissonance liées aux facteurs de rupture et de crise sont aussi possibles Nous pensons aux dissonances entre les facteurs de rupture et le processus de changement (par exemple, en cas d’absence de dispositif de gestion de crise, de manque de préparation en termes de veille, etc.). De même, on pourrait évoquer les dissonances entre facteurs de rupture et stratégie (manque de projection, absence de scénarii sur le futur, etc.).
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