Suite au diagnostic de l’entreprise, la clarification des enjeux stratégiques porte souvent l’empreinte de la conviction du dirigeant. Il pourra avoir tendance à sélectionner en fonction de son référentiel et de son expérience certains thèmes issus du diagnostic qu’il considère comme critiques. Pour atténuer ces effets de prisme personnel, l’équipe en charge du diagnostic ou - selon les cas - l’équipe de direction ont ici un rôle important à jouer en complémentarité avec le dirigeant. C’est de leur capacité de perception, de leur ouverture d’esprit, de leurs regards croisés que sera produite la liste des enjeux clés et la problématique stratégique de l’entreprise. Ce travail n’est en général pas réalisé du premier jet, mais donne lieu à plusieurs itérations successives. Le recours à un consultant externe, capable de challenger l’organisation se révèle souvent utile.
La définition du concept stratégique et sa déclinaison dans un plan d’action
Le concept stratégique a pour vocation de décliner concrètement la manière de répondre aux enjeux stratégiques. Il doit permettre de répondre aux questions sur le positionnement de l’entreprise en termes de proposition de valeur pour les clients, de périmètre de l’entreprise, d’organisation, de compétences, de résultats attendus et de conditions clés de succès. Le tableau ci-joint en présente quelques exemples (à télécharger en cliquant sur le lien ci-dessous) :
Téléchargement enjeux_stratgiques.doc
Le concept stratégique est la pièce maîtresse de la démarche stratégique. Il concentre la vision du futur de l’entreprise, l’ambition du dirigeant et de son équipe et traite des principaux points de l’organisation à modifier. Certains éléments sont purement chiffrés ou relativement rationnels (tels que les modification de périmètre et les résultats attendus) mais la plupart bien que déjà très structurés relèvent de facteurs plus subjectifs (les compétences, les choix d’organisation, la définition des facteurs clés de succès, etc.) et peuvent donner lieu à des priorités et à des plans d’action différents selon la grille de lecture des dirigeants et leur équipe.
La responsabilité du dirigeant dans la conception de la stratégie
En matière de définition d’une stratégie d’entreprise, ce qui semble relever de prime abord d’une démarche rationnelle et structurée, reflète en réalité une suite de choix parfois très subjectifs et fonction des prismes de vue des dirigeants et de leur équipe, de leur ambition mais aussi de la culture de l’entreprise, de la capacité d’ouverture des équipes, etc.
Cette constatation ne remet pas en cause l’intérêt d’une démarche stratégique, mais cela augmente la responsabilité du dirigeant qui doit veiller à la qualité du processus de conception de la stratégie. Son rôle premier n’est ainsi pas de décider et de valider chaque point de la démarche lui-même, mais de veiller à ce que la confrontation des avis ait lieu, que les acteurs de la démarche comme lui-même conscientisent les raisons de leurs choix, et améliorent leur capacité de perception de la réalité pour dégager une ligne stratégique qui soit la plus pertinente possible.
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