Chaque époque a ses modes en termes d’outils, de concepts et de méthode managériale. Celle du « management cockpit » s’est développée ces dernières années, grâce notamment aux NTIC. Une salle de management cockpit présente l’information au manager comme un cockpit d’avion présente l’information au pilote. Tous les indicateurs nécessaires pour décider et pour suivre les actions sont affichés clairement. La salle montre les liens de cause à effet entre les indicateurs et propose des programmes pour le traitement des problèmes fréquents et simples. Dans cette salle sont réunis les trois principaux moteurs de l’entreprise : son savoir, ses décideurs, ses moyens d’action. Les indicateurs et les courbes essentielles sont affichés sur les murs qui sont de couleurs différentes selon la nature des informations (...).
Concrètement, le mur noir comporte les indicateurs vitaux, le mur rouge ceux relatifs aux clients, aux concurrents, aux partenaires, au marché et à l’économie, le mur bleu ceux relatifs à la qualité et à la productivité, le blanc permet de suivre les actions principales et les grands projets). On lira à ce sujet le livre de P.M. Georges, Le management cockpit (Éditions d’Organisation, 2002).
On comprend bien l’intérêt de disposer de toutes ces informations et méta-informations et de les réunir dans la salle de décision. En effet, la construction d’un management cockpit, le choix des indicateurs essentiels, le partage de ces mêmes informations présentent déjà en soi une vertu pédagogique de premier plan pour une direction d’entreprise soucieuse du pilotage de son entreprise dans l’environnement complexe que nous connaissons. Mais là aussi le mieux est parfois l’ennemi du bien. Les management cockpits nécessitent en effet un réel investissement en temps pour leur mise en place et leur maintenance, et ils supposent que la direction s’en serve vraiment. Or nous connaissons tous les modes managériales et la facilité avec laquelle une nouveau dirigeant remet en cause ce qui a été patiemment élaboré par l’équipe précédente. Aussi, sans préconiser l’abandon du management cockpit, nous pensons utile d’en retenir l’esprit et de le mettre en œuvre de la manière la plus simplifiée possible, en limitant au strict nécessaire l’informatisation du dispositif.
Nous mettons d’ailleurs aussi en garde contre un risque de dérive technocratique que contient en germes le cockpit. En effet, la fonction de management, malgré toutes les similitudes avec celle de pilote d’avion, ne se résume pas à des prises de décision en chambre, réservées à quelques individus. Nous recommandons au dirigeant de le compléter ses outils de pilotage par une forme de «management baladeur» pour saisir le pouls de l’entreprise, en sentir les évolutions, encourager les dynamiques innovantes et les collaborations transverses permettant de créer de la valeur.
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