En période calme le dirigeant veille à faire en sorte qu’il y a ait un équilibre, voire même qu’il y ait « résonance » entre le concept stratégique de l’entreprise, sa mise en œuvre à travers le système managérial et l’adhésion des collaborateurs. Cette tâche se complique bien entendu en période de crise grave mettant en jeu la survie de l’entreprise où les priorités doivent être parfois revues. Un dirigeant peut ainsi être tenté de jeter par dessus bord les principes de la démarche stratégique et se consacrer « fort de son intuition » à la gestion de l’immédiat, aux décisions urgentes et à la communication de crise. Ce serait à notre avis commettre une réelle erreur.
D’abord parce qu’en période de crise plus que jamais, il faut donner du sens, faire adhérer le personnel et veiller à ce que le système managérial, le système de pilotage et d’information fonctionne efficacement et facilite la mise en œuvre des décisions. En disant cela, je ne dis pas qu’il faille se disperser dans des considérations secondaires ou se réfugier dans une sorte d’intellectualisme. La gestion de la crise nécessite décisions et actions, mais cela ne signifie pas de gérer uniquement les soubresauts sans visibilité globale sur la suite (...).
Prenons l’exemple de la communication en temps de crise et d’abord la communication interne : l’entreprise a besoin plus que jamais de l’adhésion de ses collaborateurs, y compris de ceux qu’on sera peut être obligé de licencier… car ils doivent donner le meilleur d’eux-mêmes jusqu’au bout. Cela nécessite avant tout une clarté du discours : le dirigeant ne doit pas mentir, ni se réfugier derrière des considérations juridiques. Il ne doit pas cacher les problèmes, tout en ayant un discours mobilisateur. Mais la clarté ne signifie pas de tout dire à tout instant : il ne s’agit pas au titre de la transparence de générer de la peur qui risquerait de paralyser, il s’agit au contraire de communiquer la foi qui sauve et qui mobilise les énergies du corps social ! Le dirigeant doit expliquer pourquoi ses choix sont les meilleurs possibles pour la survie et l’avenir de l’entreprise, même s’il s’agit d’un plan social.
Pour gérer la crise et communiquer efficacement, le dirigeant a besoin d’être en permanence irrigué par des informations pertinentes qui lui donnent du recul, lui permettent de s’ajuster à la situation ou de se positionner par rapports à des concurrents. Le système d’information et de remontée d’information interne de l’entreprise est utile et doit bien entendu être mobilisé. Il est facile d’organiser des conférences téléphoniques régulières par exemple deux fois par jour, le matin tôt et en fin de journée. Ces conférences peuvent réunir 50 personnes voire plus s’il le faut, avec des tours de parole organisés pour en accroître l’efficacité. L’objectif est de fluidifier la circulation de l’information mais aussi de fabriquer de la cohésion, de permettre à l’humain de s’exprimer et d’évacuer des tensions. Cela permet au dirigeant d’avoir en direct des informations de terrain, cela permet aussi aux collaborateurs de recevoir en direct un feed-back positif et des encouragements de la part des dirigeants. Ces dispositifs de communication ne se substituent pas aux dispositifs des cellules de crise, mais les complètent utilement.
Le dirigeant gagne cependant à ne pas se fier uniquement au système d’information interne, car nous connaissons tous les problèmes de filtrage de l’information et les nombreux enjeux de pouvoir, d’ego ou d’interprétation liés à la transmission de l’information. Il est ainsi indispensable aussi de multiplier les contacts avec l’extérieur, avec les relais d’opinion, la presse, les banques, etc. pour à la fois communiquer sur les problèmes et les solutions mises en œuvre et pour bénéficier de la vision des autres. Et tout cela très rapidement et en même temps que les mille autres sollicitations dont il est l’objet en interne !
Tout au long de la crise, la position du dirigeant est complexe : il doit propager la certitude et rassurer sur des solutions possibles, même si au fond de lui il n’en est pas toujours certain. Il gagne d’ailleurs à cultiver intérieurement le doute, pour réinterroger en permanence ses décisions et envisager d’autres alternatives possibles. Cette double attention - centrage sur l’action et les décisions, mais aussi simultanément recul sur l’action et hauteur de vue, avec la capacité de changer d’avis rapidement en fonction de l’évolution de la situation tout en gardant le cap - correspond à l’essence même de la démarche stratégique.
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Et surtout en période de crise, il s'agit de contenir toute la communication de type "rumeur" qui se répand d'autant plus facilement en période de mouvance.
Rédigé par : Elise | 12 novembre 2008 à 19:52