Aujourd’hui, nous ne sommes qu’au début de la prise de conscience de la profondeur de la crise financière et de la récession économique qu’elle va entraîner. Certaines entreprises vont disparaître et on peut penser qu’il y aura une purge profonde de l’économie. Qui seront les survivants ? On en revient aux vieux principes : ceux qui ne mettent pas tous leurs œufs dans le même panier ! Les entreprises qui vont résister sont celles qui sauront exploiter les opportunités, tout en diversifiant les risques et en gérant leurs coûts de manière serrée. Elles sauront être extrêmement sélectives sur leurs projets pour ne pas s’affaiblir pas en prenant des risques inconsidérés. Face à un univers aux repères incertains, elles se méfieront des indicateurs de tendance globaux et forts de leur connaissance du métier elles définiront des repères et des indicateurs souvent plus rustiques mais reposant sur des critères tangibles (...).
Cette crise dont les raisons nous sont connues, mais dont l’enchaînement des conséquences est encore largement devant nous, commence à entraîner des modifications en profondeur de l’environnement économique. Les facteurs de rupture sont nombreux : l’intervention de l’Etat s’est renforcée dans de nombreux pays, les règles de crédit ont déjà évolué, les systèmes de contrôle vont être revus, la réalisation de projets même rentables va être différée ou annulée, etc. Dans tous les domaines l’impact sur l’économie réelle se propage. Sans oublier l’impact social. L’industrie des biens de consommation est affectée en tout premier lieu. Chacun commence à différer certaines dépenses, et on en voit les premiers effets dans le transport aérien, l’automobile, la publicité, etc. Le tertiaire va souffrir, et par conséquent le secteur productif. L’exemple de l’automobile est particulièrement significatif : baisse de la demande, d’où une baisse de la production, suivie par des sous-traitants qui ralentissent ou stoppent leur activité, une production d’acier qui baisse, un fret qui diminue. L’effet se propage jusqu’aux matières premières dont les cours ont fortement baissé.
La prudence et la ruse vaudront mieux que les systèmes experts et réhabiliteront en ces temps incertains les vrais entrepreneurs qui sont en symbiose avec la réalité du marché et les possibilités de leur entreprise. La prudence, car si on a 50 millions d’euros disponibles, on n’en dépensera que 20 ou 30 pour pouvoir faire face aux aléas, de même on sera sélectif sur l’alourdissement de sa dette, compte tenu de la remontée des taux ! Un des facteurs clés est bien entendu la gestion d’une trésorerie qui doit être disponible, notamment en cas d’absence de liquidités des banques. Certains commencent à imaginer des formes de troc entre plusieurs entreprises (matières premières, produits finis, services, etc.) pour conserver le maximum de liquidités… La ruse et l’inventivité sont aussi plus que jamais nécessaires, car il faut retrouver de nouveaux modes de fonctionnement dans un environnement dégradé ou en forte évolutivité. Il ne s’agit pas simplement de réduire la voilure en « serrant tous les boulons » mais d’adapter très rapidement son business model aux évolutions de l’environnement.
Le rôle du dirigeant en temps de crise est de prendre des décisions rapides à court terme sur l’organisation de sa chaîne de valeur pour sécuriser sa situation ou sauver ce qui peut l’être, tout en gardant un œil sur le long terme. Il doit ainsi adopter un double regard sur les processus opérationnels et les objectifs à court terme, en gardant en tête sa vision sur le long terme pour savoir ce qu’il doit à tout prix conserver en termes de ressources, de clients, de compétences, de produits, etc. En période de crise, la stratégie est forcément adaptative : ne pas hésiter à remettre en question son ses grilles de lecture de la réalité pour inventer de nouvelles solutions permettant de garder le contrôle sur sa destinée. Une crise peut d’ailleurs révéler des opportunités extraordinaires, qu’il faut savoir exploiter ! A l’inverse, la survie d’une entreprise peut nécessiter de vendre le fleuron qu’on a mis des années à développer, et on peut comprendre le déchirement que de telles décisions représentent.
La capacité du dirigeant est ainsi mise à rude épreuve en temps de crise : sa capacité de réaction, sa capacité de pilotage opérationnel au plus fort de la tempête, tout autant que sa vision à long terme ou sa capacité à discerner les opportunités seront sollicitées. Il ne fera certes pas tout tout seul et cherchera à s’entourer de conseils, mais il sait aussi qu’il doit souvent inventer en temps réel de nouvelles grilles de lecture de la réalité, car une des caractéristiques de la crise actuelle est sa vitesse de propagation. Elle nécessite plus que par le passé réactivité, créativité et endurance.
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