Une des questions qui taraude actuellement les économistes, les responsables politiques comme tout un chacun est celle de la profondeur de la crise. Cette question interroge évidemment de la même manière les dirigeants d’entreprise. Elle est - oserai-je dire - d’importance stratégique. En effet, de leur « lecture » de la réalité dépend en grande partie les décisions qu’ils prendront pour essayer de ne pas subir mais de garder le contrôle sur la destinée de leur entreprise, voire de leur propre destinée personnelle.
Plusieurs questions s’enchevêtrent ici : celle de la profondeur, de la durée de la crise et de ses répercussions, mais aussi celle de la pertinence de nos outils d’analyse, de nos modèles, de nos outils d’appréhension de la réalité, comme celle des moyens à mettre en œuvre pour limiter les effets de la crise dans l’immédiat mais aussi saisir les opportunités, celle enfin de la forme de l’après crise et des nouveaux référentiels qui pourraient émerger.
Sur la première question de la profondeur et de la durée, un consensus sur la gravité de la situation semble aujourd’hui se dégager dans l’expression des acteurs publics qui déferle quotidiennement par tous les canaux de notre société de consommation médiatique. Chacun prend ainsi conscience que la crise risque d’être beaucoup plus forte et longue qu’on ne le pensait encore il y a quelques semaines.
Nous observons aussi que ce phénomène de perception négative de la crise s’auto-alimente. Cette prise de conscience génère des réflexes de peur et de prudence qui se traduisent autant dans le repli sur soi individualiste consistant à essayer de se mettre à l’abri et à limiter ses dépenses de consommation que dans la propension des entreprises et des Etats à réduire leurs coûts et à se protéger. Au niveau des Etats, la tentation du repli nationaliste et protectionniste en est un des signes. Le sentiment général qui semble ainsi se dégager est celui de la volonté de se mettre à l’abri et de se protéger en attendant que cela se passe. Ce sentiment est particulièrement vivace dans notre vieille Europe, au point que ceux qui osent réfléchir et agir positivement par temps de crise préfèrent se taire. Toute crise offre pourtant de belles opportunités : opportunités de mener de manière plus rapide les transformations nécessaires, de racheter à bas prix des biens ou d’oser de nouvelles solidarités à l’échelon politique ou économique, opportunité par exemple de propulser une idée européenne forte au lieu des réactions dispersées et souvent contradictoires des Etats que nous observons actuellement. La réussite ou le courage d’entreprendre semblent être devenus des tabous par temps de crise…L’heure est aux gémissements !
Concernant la pertinence de nos outils d’analyse, de nos grilles d‘interprétation de la réalité, on observe peu de remise en question. Force est de constater que la tentation naturelle au niveau de chaque individu, de l’entreprise comme des modèles économiques et politiques, est de continuer à utiliser les outils existants, sans forcément les remettre en question. La prise de conscience de la nécessité de les ré-interroger, voire d’en forger d’autres ne vient que progressivement. Cette question est certes difficile, et chacun d’entre nous voit à son niveau combien il est difficile de changer ses perspectives et ses modes de raisonnement. La question est pourtant essentielle et concerne les dirigeants et responsables d’entreprise comme les responsables politiques.
Il ne s’agit certes pas de tout remettre en question, mais de faire preuve de lucidité sur les outils de mesure et sur les indicateurs de tableau de bord dont nous disposons. Au niveau de l’entreprise par exemple, à quoi servent les courbes de forward de prix héritées du passé alors que celles-ci reposaient sur des composantes sous-jacentes relativement stables inadaptées à la nouvelle donne ? Le dirigeant doit ainsi faire un effort de réflexion personnel, de confrontation à la réalité de son entreprise pour repenser ses modèles : il doit apprendre ou réapprendre à mesurer le pouls de son entreprise, parfois avec des instruments plus rustiques, à travers les dialogues avec les acteurs et non pas seulement avec des outils de cockpit de pilotage. Cela nécessite une volonté entrepreneuriale, un souci de la concertation et un effort d’implication personnelle le sortant des routines souvent bien huilées et du poids de l’habitude. Cet effort de ré-interrogation porte à la fois sur les indicateurs isolés comme sur la pertinence des modèles et des systèmes de pilotage.
Cet effort de lucidité du dirigeant sur la réalité de son entreprise et de son environnement (clients, fournisseurs, partenaires, concurrents, régulations, etc.) se matérialise aussi dans les scénarios qu’il fait étudier, dans les dispositifs de veille renforcés qu’il met en place. Dans la période d’incertitude forte que nous connaissons, on ne saurait trop recommander aux dirigeants d’étudier des scénarios extrêmes, non pas pour jouer à se faire peur, mais pour s’y mieux préparer au cas où.
L’étude de ces scénarios ne concerne pas seulement le département stratégie ou prospective de l’entreprise, mais bien l’équipe dirigeante en tant que telle. Il s’agit pour eux de s‘approprier les rupture qu’ils vivent au quotidien, de mieux entrevoir les moyens pour sortir de la crise et de penser dans son domaine les tendances qui pourraient se dessiner ;
Penser à l’après crise durant la crise peut paraître utopique, mais cela permet de donner du sens au mouvement et aux décisions. L’objectif est ici de capter avant les autres les signaux faibles des évolutions futures, de comprendre les logiques inhérentes à ces processus, et de s’habituer à de nouveaux référentiels. La tâche d’un dirigeant en temps de crise est ainsi certes harassante, mais exaltante, car plus que jamais il lui faut allier disponibilité pour écoute et leadership, prudence et courage, discernement et capacité d’agir.
Ces développements sur la question de la perception de la profondeur de la crise nous a ainsi conduit à la question de l’attitude du responsable en termes de prise en compte de la réalité, de réflexion et d’action. Cette question est aussi liée à celle de ses valeurs et des comportements individuels et collectifs qu’il veut promouvoir : est-il mû par un grand dessein pour l’équipe, l’entité, l’entreprise ou le pays dont il mène les destinées ? Est-il, tel Diogène promenant sa lanterne en plein jour pour chercher « hommes », porteur d’un grand dessein ou seulement promoteur de sa propre ambition ? Saura t-il innover et trouver de nouvelles voies permettant de consolider la cohésion sociale, de fédérer les énergies et d’être performant ? Ou dispersera t-il ses efforts et ses moyens sans ligne conductrice et sans réflexion de fond ? La question se pose pour Sarkozy comme pour chacun d’entre nous…
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