Quels que soient la taille et le secteur d’activité de l’entreprise, les étapes de la démarche stratégique restent sensiblement les mêmes. Première étape : réaliser un diagnostic en s’appuyant sur l’approche systémique et analytique avec l’aide d’outils et de grilles de diagnostic. Puis on poursuit par la synthèse du diagnostic permettant de dégager les enjeux stratégiques de l’entreprise, avant d’aborder la vision et le concept stratégique futur en se posant des questions sur les six points suivants : 1) Le périmètre de l’entreprise est-il toujours adapté ? 2) La valeur apportée aux clients par l’offre produits est-elle satisfaisante ? 3) Doit-on remettre en cause le système d’organisation ? 4) A-t-on besoin de faire évoluer les compétences, a-t-on besoin de nouvelles compétences ? 5) Quels résultats attend-on ? 6) Quels sont les facteurs clés du succès ? Une fois qu’on a défini le concept stratégique, il faut mettre en œuvre le changement ainsi voulu, définir la tactique de déploiement, adapter le système de management, etc. (…).
Pour ne pas se perdre dans le processus de la démarche stratégique, il est conseillé de mesurer à intervalle régulier le chemin parcouru et de communiquer sur les premiers résultats, ce qui permet de mettre les choses en perspective, donner confiance aux collaborateurs et enraciner le processus de changement. Il ne s’agit pas, bien entendu, de mesurer l’avancée de la démarche « technocratiquement », mais de donner du sens, en gardant toujours présente la dimension humaine, parce que la finalité de l’entreprise englobe les hommes.
Il faut ensuite mener des audits managériaux : le dirigeant et son équipe descendent sur le terrain pour se rendre compte eux-mêmes si la nouvelle ligne stratégique est bien suivie, si elle prend corps dans les processus managériaux des cadres et responsables intermédiaires. Cela rend la démarche crédible en permettant de voir s’il y a une cohérence entre le discours et la réalité. Il y a aussi une attitude permanente qui est créative et qui correspond plutôt à l’éveil : c’est l’observation, l’ouverture, la curiosité pour regarder comment font les autres.
Aujourd’hui, trop d’entreprises sous-traitent à des cabinets de consultants externes la réflexion sur la stratégie de l’entreprise. Or l’essence même du dirigeant est de donner le sens, de porter la stratégie, d’être responsable de milliers de personnes. S’il est nécessaire de recourir aux services des cabinets de consultants, nous pensons qu’il ne faut pas sous-traiter ce qui est au cœur de la responsabilité du dirigeant et de son équipe. Avant de lancer une démarche stratégique, le dirigeant doit d’ailleurs d’abord définir qui fera partie de l’équipe centrale de conduite du changement.
Pour en savoir plus sur les étapes de la démarche stratégique, vous pouvez commander le livre Profession dirigeant, de Gérard Roth, éd. Dunod, 2007, sur les sites www.dunod.com ou www.amazon.fr.
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