Le manager des temps modernes dispose d’une masse considérable d’informations directes qui lui permettent de piloter l’activité de son entreprise : indicateurs opérationnels sur l’état du système de production ou de services, nombre de commandes, de réclamations ou d’impayés, situation de trésorerie, etc. Il dispose dans le même temps d’une multitude d’informations de second niveau, d’informations sur les informations, les méta-informations. Les exemples les plus courants de méta-informations sont les sondages clients, les indices de satisfaction des clients, des employés, les intentions d’achat, etc. Les NTIC ont favorisé le développement et l’exploitation de ces informations, au point qu’il devient désormais souvent difficile de s’en passer. Nous analyserons ici les avantages et les limites de ce phénomène, ainsi que les conséquences pour les organisations et les précautions à prendre par le manager (...).
Le développement des NTIC ont permis d’obtenir facilement et à moindre coût des méta-informations sur quasiment tous les domaines d’activité et peuvent constituer une aide puissante en termes de pilotage et de prise de décision. Cette évolution a permis de réaliser d’énormes gains de productivité, de développer la précision des diagnostics, de diminuer le niveau des stocks et des immobilisations, de développer l’intégration industrielle des processus - le just on time - et d’adapter l’outil de production aux fluctuations de la demande. Ceci est particulièrement important dans tous les domaines relevant des achats pulsionnels. Elle a aussi permis de réaliser des progrès considérables dans les secteurs de la santé, des biotechnologies, de l’informatique comme de la finance (systèmes experts boursiers). Nous recommandons ainsi au manager de chercher à enrichir son système d’information pour disposer en permanence de systèmes d’alertes et d’aide à la décision appropriés.
Mais les méta-informations nécessitent aussi de prendre un certain nombre de précautions pour en limiter les effets pervers. Elles obligent également le manager à se mettre à niveau sans cesse pour être en mesure d’utiliser les méta-informations et à se familiariser avec une nouvelle forme d’ingénierie de la connaissance. Comme pour les informations de premier niveau, les méta-informations sont le fruit de démarches méthodologiques, de grilles d’analyses et d’angles de vue choisis au détriment d’autres. Différentes questions se posent ainsi :
Celle de la pertinence de cette information de niveau secondaire. Il s’agit ici de considérations méthodologiques liées par exemple à la taille de l’échantillonnage suffisant, à l’approche de questionnement, mais aussi du choix de l’angle de vue, de la charge émotionnelle ou rationnelle des questions posées, du média, du lieu et du moment, mais aussi des interrelations de cette démarche avec l’environnement, etc. De même se pose la question du statut de cette information : celle-ci est en effet disponible pour l’entreprise, mais souvent aussi pour d’autres acteurs.
L’exemple du sondage est à cet égard significatif. La technique du sondage se fonde principalement sur l’expression du sentiment, de la spontanéité. Il traque au plus près l’intention de vote, le désir d’achat, le sentiment de satisfaction, toutes choses qui se révèlent souvent exactes, mais sont le fruit de l’éphémère. Le sondage d’opinion est ainsi la consécration de l’opinion comme facteur clé de décision. Le risque de dérive est ainsi grand de ne décider en termes de pilotage d’entreprise, de lancement de produit ou de programme politique que ce qui correspond à l’humeur et à la mode du moment. Si l’avantage paraît évident en termes d’adaptation à l’opinion et au marché, le risque de céder exclusivement au court terme et à la dictature de l’éphémère est grand. Le manager doit y être vigilent pour ne confondre sondage et stratégie, tactique de lancement et création de projets à valeur ajoutée.
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