Savoir adapter la théorie de la stratégie au contexte (1)

Les principes de la démarche stratégique s’appliquent-ils de la même façon dans tous les secteurs d’activité et en toute situation ? Autrement dit, quelle est l’influence du contexte sur la démarche ? Deux conceptions existent à ce sujet : l’approche « universaliste adaptative » pour laquelle les principes généraux d’une démarche de management peuvent être adaptés dans toute forme d’organisation et l’approche « contextualiste » selon laquelle il n’y a pas de bonnes pratiques de management en soi et où l’essentiel dépend du contexte et de l’adaptation volontariste à l’environnement. L'idéal ne serait-il pas de combiner empiriquement, dans l'action, les deux approches ? L’approche universaliste - reposant sur une utilisation judicieuse des méthodes et des bonnes pratiques-, et l’approche contextualiste - prenant en compte la singularité de chaque entreprise et de chaque situation à travers le diagnostic, la régulation et le pilotage (...).

L’influence du secteur d’activité

Chaque secteur d’activité se caractérise par des modes de régulation, des contraintes de marché et de concurrence, des modes d’interaction avec les clients, une intensité capitalistique plus ou moins importants. Les exemples suivants permettent d’illustrer notre propos et d’esquisser à grands traits certaines problématiques spécifiques à un secteur d’activité.

 

• Les fast moving consumer goods

Leur caractéristique essentielle relève de la relation au client, du marketing sur le produit, du positionnement face aux concurrents, des canaux de distribution, etc. L’accent sera ainsi mis plus fortement lors du diagnostic sur l’analyse du marché, des besoins des clients, de la logistique et de l’innovation. Mais il serait dangereux, pour la définition d’une stratégie, de ne pas analyser les autres facteurs, fût-ce même succinctement. Le secteur d’activité détermine également fortement le système de contrôle de gestion et les indicateurs financiers: compte tenu du cycle de vie des produits assez courts, l’accent sera mis ici plutôt sur les ratios d’actifs circulants, les indicateurs de trésorerie que sur des taux de retour sur investissements.

 

• Les activités de service

Ce secteur se caractérise en général par des immobilisations restreintes, l’accent étant mis sur les questions de compétence et de développement des ressources humaines, sur la capacité de prospection, la flexibilité et la qualité du service au client. Dans la démarche stratégique, les thèmes relevant de la disponibilité du service, de la satisfaction du client feront l’objet de toutes les attentions (procédures de service au client, qualité des ressources humaines, capacité d’anticipation des attentes des clients). Là aussi nous recommandons de ne pas occulter des thèmes relevant moins directement du cœur de métier.

 

• Les activités de production

Dans ce secteur caractérisé par des immobilisations et des investissements de renouvellement élevés, des systèmes de maintenance pointus et des modes d’approvisionnement nécessitant une interaction étroite avec les fournisseurs, l’accent sera davantage mis sur ces points lors de la phase de diagnostic. Mais, comme nous l’avons indiqué dans les articles relatives au diagnostic des forces et faiblesses d’un système de production, la qualité du système de management et la gestion des compétences et des connaissances sont aussi déterminantes que les considérations proprement techniques.

 

Nous voyons à travers ces quelques exemples que la démarche stratégique doit bien entendu tenir compte du secteur d’activité, pour mettre l’accent premier lors du diagnostic sur les éléments les plus caractéristiques.

 

Pour en savoir plus sur la démarche stratégique, vous pouvez commander le livre de Gérard Roth, Profession dirigeant, Dunod, 2007 sur les sites www.dunod.com ou www.amazon.fr.

Comments

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