Aller à la rencontre de l’entreprise
Le manager et son équipe chercheront non seulement à connaître le siège de l’entreprise mais à pouvoir prendre le «pouls de l’entreprise», le plus proche possible du terrain et de l’endroit où la création de valeur se fait. Pour une entreprise de services, ce sera auprès des clients, derrière le comptoir de réception ou chez le client. Pour une entreprise de production, dans les salles de machines, auprès des ouvriers et contremaîtres comme auprès des bureaux d’études. Cette proximité du terrain nécessite d’être traduite en priorité sur l’agenda des décideurs. Car connaître signifie certes comprendre rationnellement et disposer de modèles de représentation, mais aussi percevoir, sentir et développer une relation quasi-instinctive avec la réalité de son entreprise. Une telle culture managériale de proximité existe chez quelques géants mondiaux des services. Chaque dirigeant y est tenu de passer au moins une journée par an derrière le comptoir, et de faire le travail d’un vendeur ou d’un chargé de relation clientèle.
Propager la culture de simplicité
Cette capacité du manager à aller droit à l’essentiel est à la fois le fruit d’un effort de discipline personnelle et de son expérience. Une bonne manière de tester sa capacité à prioriser est d’utiliser «le test de l’ascenseur» qui consiste à expliquer à un collaborateur l’essentiel des choix stratégiques et de leur raison en l’espace d’un voyage d’ascenseur, soit 60 à 120 secondes. Si le temps n’est pas suffisant ou l’explication pas assez claire, c’est que probablement la stratégie ne l’est pas non plus. Cette capacité à se focaliser sur l’essentiel se retrouve aussi dans l’organisation du reporting à l’intérieur de l’entreprise. Le manager ne doit pas essayer de tout contrôler; il doit contribuer à simplifier, autant que possible les reporting (il essayera par exemple de limiter le nombre des indicateurs stratégiques à un maximum de sept à dix). Il devra aussi lutter contre les demandes de reporting excessives des sièges comme le montre l’exemple suivant.
Limiter les contrôles et le reporting
Une entreprise de services qui était tyrannisée par son quartier général, dont les services fonctionnels inondaient les opérationnels avec des demandes d’informations constantes, des reporting en tous genres et la mise en place de procédures, a connu une évolution radicale pour survivre. Au fil des années, les services centraux de cette entreprise s’étaient gonflés, chaque nouveau projet conduisant à la création d’une nouvelle couche de dirigeants et de services du siège. Le gonflement des structures se poursuivait ainsi inexorablement. Les salariés du front-office, au lieu de satisfaire les demandes des clients, passaient leur temps à satisfaire les besoins du QG. Le renversement des rôles était devenu total et le client a été relégué au dernier rang des priorités de l’entreprise! La solution à ce problème a été radicale : le siège a dû être amputé de 60% des effectifs. Les survivants n’avaient plus le temps de formuler des demandes inutiles vis-à-vis des opérationnels et l’entreprise a de nouveau respiré. Vouloir simplifier signifie aussi déléguer au plus près du terrain les responsabilités et donner aux opérationnels les moyens de les assumer, ce qui évite d’aboutir à des réorganisations aussi drastiques que celle présentée ici !
Standardiser les processus
Dans l’apparent chaos dans lequel se trouve l’entreprise face aux stimuli et sollicitations de tous genres, le rôle des managers est de faciliter aux collaborateurs le choix des bonnes réponses. Les outils de cette simplification se dénomment: politiques internes (qualité, achats, éthique, etc.), système et procédures qualité, instruction de service, manuel de service au client, check-list, etc. Avec ces outils, le manager réduit la complexité et contribue à élaborer des sortes «d’algorithmes préprogrammés» qui permettent d’aller plus vite dans la décision. Bien entendu, ces outils doivent être utilisés avec discernement, et nous connaissons tous des exemples où les procédures et les instructions écrites vivent leur propre vie, déconnectée de la réalité de l’entreprise. Le rôle du manager est certes de promouvoir la standardisation comme réponse à la complexité mais aussi de veiller à ce que la finalité première soit respectée. Il ne confondra cependant pas la simplicité qui a trait à l’essentiel et le simplisme consistant à réduire de manière outrancière la complexité à quelques recettes caricaturales.
Privilégier les contacts aux rapports écrits
Nous savons tous qu’un contact direct et qu’une visite sur le terrain sont souvent plus efficaces que de longs rapports. On prête à Francis Bouygues, fondateur du groupe français du même nom, d’avoir répété sans relâche à ses collaborateurs que «toute note de plus d’une page était un roman» (c’est aussi un principe historique de la culture de Procter & Gamble, à savoir pas de note de plus d’une page) Il expliquait que son rôle n’était pas d’être au courant de chaque détail mais de décider entre deux ou trois alternatives que le manager responsable devait lui proposer. Cette exigence va de pair avec une forte responsabilisation. Elle simplifie la vie des collaborateurs, leur épargne un travail de formalisation souvent démesuré par rapport à l’objet de la question et permet au manager de se consacrer à l’essentiel de son activité.
Pour en savoir plus sur les organisations, consulter le livre Profession dirigeant, Gérard Roth, Dunon, 2007, disponible sur les sites www.dunod.com ou www.amazon.fr.
pourquoi en anglais
Rédigé par: Hervé Gastineau | 13 octobre 2009 à 21:07
simplicité
Rédigé par: Hervé Gastineau | 13 octobre 2009 à 21:07