Les entreprises et les organisations comme des systèmes complexes régis par des lois dynamiques non linéaires. La complexité des systèmes se définit par la variété des éléments composant un système et par les interactions entre ces derniers. Elle est aussi la résultante du système lui-même et de son interaction avec un autre système. Le développement des ordinateurs et l’interactivité des systèmes informatiques mais aussi d’autres phénomènes contemporains, tels que la diminution des coûts de logistiques ou l’organisation de la chaîne de valeur des entreprises à l’échelle mondiale, ont multiplié de manière exponentielle les possibilités d’interaction des entreprises ou de parties d’entreprises entre elles. Nous évoquons ici la théorie du chaos et les nouvelles perspectives qu'elle permet quant à la compréhension des organisations et à l’évolution du rôle du manager.
La théorie du chaos est l’étude quantitative du comportement apériodique instable dans les systèmes non linéaires déterministes. Ilya Prigogine, lauréat du prix Nobel, a montré que les structures complexes pouvaient résulter de structures plus simples. Il nous apprend que, dans l’état chaotique, l’impact dû au changement d’une variable ne peut être prédit qu’à court terme. Cette propriété rend impossible la prévision à long terme du comportement des systèmes chaotiques. Un petit changement initial dont l’effet est multiplié au cours du temps, mène à des comportements très différents. Nous sommes en présence d’une instabilité exponentielle : une petite cause peut avoir un grand effet. Édouard Lorentz, chercheur météorologiste au MIT qui avait travaillé sur un projet pour simuler des modèles climatiques sur ordinateur a découvert le fameux «effet papillon», considérant qu’une perturbation minime, telle que le battement d’ailes d’un papillon à Hong Kong, pouvait provoquer par un jeu d’amplifications, un résultat de grande envergure – tel qu’une tornade au Texas. Appliquée à l’entreprise, la théorie du chaos nous apprend que, même si nous sommes capables de porter un regard analytique sur des sous-systèmes simples, il devient illusoire de maîtriser l’effet de l’interaction de toutes ses composantes. Cette théorie modifie de façon révolutionnaire le paradigme de l’entreprise «gagnante». Il ne s’agit plus de contrôler l’environnement en planifiant le développement à très long terme car cela peut vite s’avérer illusoire. Flexibilité, réactivité et capacité à exploiter de nouvelles opportunités deviennent les nouveaux mots d’ordre. Ces tendances se sont profondément accrues avec l’arrivée des NTIC et la connectivité généralisée qu’elles ont produites. Mais en même temps que ce foisonnement s’amplifie, des sous-ensembles de stabilité régis par des lois déterministes subsistent à différents niveaux de l’organisation. Le manager doit aujourd’hui savoir tout aussi bien intégrer «l’ordre» que le «chaos»: plusieurs logiques d’organisation peuvent co-exister dans une même entreprise et nécessitent de la part du manager d’avoir une compréhension de cette complexité. La conception du rôle de la stratégie et de la conduite du changement s’en voient ainsi modifiées. A côté des approches systématiques, coordonnées et planifiées, le manager doit donner toute sa place aux tâtonnements et aux hésitations. La stratégie n’est plus uniquement voulue, elle est aussi en partie émergente ( voir Mintzberg H., Waters J., Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, 6, 3, 257-272, 1985). Vouloir tout contrôler n’est pas seulement illusoire mais devient nuisible. A l’inverse, se laisser porter par le seul flux des opportunités et des contraintes ne suffit pas pour assurer la réussite et la pérennité de l’organisation. Pour en savoir plus sur les nouveaux rôles des managers, vous pouvez lire le livre Profession dirigeant, Gérard Roth, Dunod, 2007, disponible sur les sites www.dunod.com et www.amazon.fr
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