Nous avons vu dans la note précédente que la démarche stratégique doit bien entendu tenir compte du secteur d’activité, pour mettre l’accent premier lors du diagnostic sur les éléments les plus caractéristiques. Mais son intérêt consiste aussi à veiller à ne pas occulter les autres aspects. L’expérience nous apprend que les vrais facteurs clés de succès relèvent souvent d’éléments périphériques ou qui n’apparaissent pas au premier coup d’œil comme étant décisifs. Les autres étapes de la démarche stratégique, comme celle de la définition des enjeux, de la vision, de l’ambition et du concept stratégique sont indépendantes du secteur d’activité. C'est là qu'intervient "l'espace stratégique" (...).
L’influence de l’espace stratégique
Par espace stratégique, nous comprenons le niveau de responsabilité dans l’organisation auquel se situe le responsable en charge de la démarche stratégique tel que par exemple, le niveau holding d’un groupe, le niveau pays ou celui de l’entité locale. De même, peut-on distinguer à l’intérieur d’une entreprise locale, le niveau de direction générale, celui de la sous-unité ou du service.
Certains pourraient considérer qu’on ne peut sérieusement parler de démarche stratégique qu’au niveau de la direction générale d’une entité, voire au niveau corporate d’un groupe, les espaces stratégiques subalternes ne disposant pas à leurs yeux des leviers suffisants pour qu’on mettre en œuvre une véritable démarche stratégique. Les niveaux subalternes étant, selon cette conception, plutôt chargés de mettre en œuvre les grandes orientations structurantes décidées plus haut que de concevoir des démarches stratégiques.
Il nous semble que la réponse à cette question ne peut être tranchée aussi simplement. A l’évidence, il ne s’agit pas de favoriser la création de stratégies locales divergentes ou en opposition avec les orientations générales de l’entreprise. De même, il ne s’agit pas d’utiliser la démarche stratégique pour alimenter des conflits de pouvoir entre niveaux hiérarchiques. Mais à l’inverse, on n’attend pas des managers une simple application passive d’orientations venues de plus haut. La mise en œuvre pertinente des orientations, leur adaptation au niveau local, voire leur remise en question intelligente avec des propositions construites, nécessite à notre avis la mise en œuvre d’une démarche stratégique structurée.
Nous sommes persuadés que les organisations ont intérêt à privilégier la démultiplication des démarches stratégiques. Car non seulement elles favorisent l’appropriation et la mise en œuvre des grandes orientations de l’entreprise mais elles contribuent aussi à «l’aération du management» et à l’émergence de projets locaux qui sont de véritables ferments de l’évolution de l’entreprise. La démultiplication des démarches stratégiques contribue aussi à l’éclosion de nouveaux talents de managers qui pourront constituer la relève pour demain. Elle nécessite cependant de définir clairement pour chacun des espaces stratégiques considérés, le cadre de cohérence dans lequel évolue le manager ainsi que les procédures de validation de la démarche stratégique par le niveau supérieur.
L’influence du contexte
Le contexte dans lequel peut se trouver une entreprise est par définition très divers : fusion- acquisition, nomination d’un nouveau dirigeant ou situation «installée» et sans grandes perturbations, etc. Chacune de ces situations nécessite de porter l’attention sur des points particuliers et le manager chargé de concevoir la stratégie doit bien entendu en tenir compte pour privilégier les angles d’attaque opportuns, définir les étapes de la démarche, le temps et les moyens qui pourront lui être consacrés. Le contexte influe ainsi grandement sur la manière de conduire la démarche stratégique mais il ne nous semble pas être de nature à la remettre en question dans son principe.
Pour en savoir plus sur la démarche stratégique, vous pouvez commander le livre de Gérard Roth, Profession dirigeant, Dunod, 2007 sur les sites www.dunod.com ou www.amazon.fr.
Commentaires