Le rêve de tout manager est de concevoir une stratégie lumineuse déclinée à travers une organisation parfaitement adaptée et bénéficiant de l’adhésion des collaborateurs. Mais chacun sait que la réalité est tout autre et que le manager fait face à de nombreuses « dissonances » dans sa démarche de changement. Rappelons que la dissonance apparaît quand les différentes composantes de la démarche stratégique ne sont pas en phase les unes avec les autres, par exemple lorsque la vision stratégique n’est pas cohérente avec les possibilités de l’entreprise (voir note du 23 juin 2008). Issu de la physique, le concept de résonance peut tout à fait être transposé au management et au rôle du dirigeant qui, par sa parole et ses actes, arrive à mettre en mouvement l'entreprise au-delà de ses possibilités d’action immédiates (...).
Toutes les dissonances ne sont pas de même importance. Cela renvoie à la construction empirique d’une grille de criticité, où le manager classera les dissonances suivant trois niveaux de criticité (élevé, moyen, faible). Une dissonance est de criticité élevée lorsqu’elle est de nature à obérer la mise en œuvre de la démarche stratégique ou à mettre en danger l’avenir de l’entreprise. A l’évidence, le manager s’attachera à les régler en priorité. Cette évidence relève du bon sens mais, dans la pratique, il est plus habituel de régler au fur et à mesure les dysfonctionnements constatés. La réflexion sur le degré de criticité d’une dissonance n’est pas toujours engagée, simplement du fait que le manager habitué à son référentiel n’a pas la distance suffisante ou les moyens d’analyse pour la diagnostiquer.
Nous attirons aussi l’attention sur le caractère évolutif de la criticité d’une dissonance. En effet, celle-ci n’est pas une donnée immuable. Elle est fonction de l’entreprise et de ses caractéristiques propres, au moment du déploiement de la démarche stratégique, et elle peut évoluer avec le temps. Il appartient ainsi au manager, en fonction de sa connaissance intime de l’entreprise d’apprécier le degré de criticité et d’engager les actions correctives nécessaires.
Le rôle du manager vis-à-vis de la dissonance
Le manager doit chercher à obtenir le meilleur niveau de résonance, tout en étant conscient qu’il ne peut ni ne doit chercher la note parfaite car un certain niveau de dissonance est inévitable et utile. L’art du manager consiste ainsi à développer une perception sur la totalité de la démarche managériale. Il est à l’écoute des signaux faibles de son entreprise et devient en quelque sorte « traqueur de dissonances »... S’il s’astreint à définir un concept stratégique cohérent, il attache autant d’importance à la qualité de sa mise en œuvre comme à l’adhésion des forces vives de son entreprise. Il conçoit le changement non pas comme une démarche linéaire et séquentielle mais comme une parcours itératif où chaque boucle lui permet d’optimiser la conduite du changement. Le manager conçoit son métier de responsable de la conduite du changement à l’instar d’un chef d’orchestre procédant à des réglages pour supprimer ou diminuer certaines dissonances, et non pas comme un homme orchestre, qui serait le seul porteur du changement et obligé de superviser lui-même toutes les actions.
Pour en savoir plus sur le concept de dissonance, vous pouvez consulter le livre Profession Dirigeant, Gérard Roth, Dunod, 2007, disponible sur les sites www.dunod.com et www.amazon.fr.
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