La démarche stratégique doit donner du sens et une dimension « temps » plus longue pour savoir où on va, comment on y va et qui on « embarque » dans cette démarche, afin que le personnel puisse enrichir et contribuer au développement de l’entreprise. La démarche stratégique n’est de toute façon jamais figée, car la mondialisation entraîne des ruptures, des itérations. Quand on veut mettre en œuvre une stratégie on est en réflexion et en apprentissage constant sur la base de l’existant. Cela suppose une prédisposition intellectuelle pour ne pas considérer que les choses sont figées. C'est ici que la notion de "dissonance" prend tout son sens (...).
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Le rêve de tout manager est de concevoir une stratégie lumineuse déclinée à travers une organisation parfaitement adaptée et bénéficiant de l’adhésion des collaborateurs. Mais chacun sait que la réalité est tout autre et que le manager fait face à de nombreuses « dissonances » dans sa démarche de changement. Cette dissonance n’est pas seulement une sorte de « bruit » ou de mal nécessaire mais est constitutive de la démarche de changement. Le rôle du manager est d’être un « traqueur de dissonances ».
En physique, il y a résonance lorsqu’il y a égalité entre la force de l’agent excitateur et l’une des fréquences propres du système oscillant excité. La résonance est caractérisée principalement par un maximum de la réponse du système en fonction de la réponse excitatrice. Transposée au management, cette transmission d’une énergie vibratoire permettant de mettre en mouvement d’autres systèmes vibratoires, nous fait penser au dirigeant qui, par sa parole, ses actes et par les inputs donnés au système de l’entreprise, arrive à mettre en mouvement son entreprise, au-delà de ses possibilités d’action immédiates.
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Qui n’a pas déjà rencontré certains managers mus par une telle volonté de bien faire qu’ils réunissent leurs collaborateurs durant de longues heures pour évoquer toutes les pistes, toutes les hypothèses, tous les scénarios possibles ? L’auteur de ces lignes a en mémoire un dirigeant qui faisait durer ces réunions fort tard, parfois jusqu’au milieu de la nuit. Elles commençaient en général le soir, car le manager considérait qu’il lui fallait d’abord régler toutes les questions importantes de la journée. Ces réunions suivaient un cérémonial inflexible et commençaient par un ou deux petits exposés introductifs par des collaborateurs proches du dirigeant, servant de prétexte à « chauffer la salle », avant l’entrée en scène du dirigeant qui parlait durant plusieurs heures, relançait par des fausses questions le dialogue avec son auditoire, et ceci jusqu’à l’épuisement.
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Un des rôles du manager est de répartir les charges de travail et d’optimiser l’allocation des moyens. Pour beaucoup de managers, il s’agit souvent de la quadrature du cercle : ils ont le sentiment de ne pas arriver à faire face à leurs charges imposées et de ne pas disposer suffisamment de moyens. Il s’en suit un dialogue de sourds avec la hiérarchie, le niveau N+1 étant convaincu que le niveau N ne sait pas s’organiser, le niveau N étant convaincu que le niveau supérieur ne comprend rien à la réalité du travail...
Pour y remédier, nous proposons aux managers une méthode pour atteindre leurs objectifs en gérant leurs ressources (temps, personnel, budgets) de manière efficiente.
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