Profession Dirigeant, le blog du management stratégique

Communiquer en temps de crise

Le dirigeant doit toujours veiller à la résonance entre la stratégie, le personnel et la mise en œuvre. En période de crise, l’entreprise a besoin plus que jamais de l’adhésion de ses collaborateurs, y compris de ceux qu’on va être obligé de licencier car ils doivent donner le meilleur d’eux-mêmes jusqu’au bout. Ce qui compte, c’est la clarté du discours : le dirigeant ne doit pas mentir, ni se réfugier derrière le juridique. En interne, tl ne doit pas cacher les problèmes, tout en ayant un discours mobilisateur. Il s’agit de trouver un équilibre entre la peur qui paralyse et la foi qui sauve ! Il doit expliquer pourquoi ses choix sont les meilleurs possibles, même s’il s’agit d’un plan social. La position du dirigeant est complexe : il doit cultiver fortement le doute, tout en donnant l’apparence de la certitude pour rassurer (...).

Eloge de la simplicité et du pragmatisme en management

Les grandes entreprises sont de plus en plus complexes, comme le souligne une étude récente du cabinet McKinsey. Non seulement la taille des organisations augmente, mais la concurrence à laquelle elles doivent faire face aussi. Ces évolutions entraînent une pression sans précédent sur les managers : deux sur trois considèrent désormais que le flux d'information devient difficile voire impossible à gérer. Près de 20 % des managers passent plus d'une journée par semaine sur les e-mails, les messages téléphoniques et les réunions n'apportant aucune valeur ajoutée à l'entreprise. Face à la complexité des systèmes de décision, nous faisons l'éloge de la simplicité et du pragmatisme (...).

Produire du sens pour motiver ses collaborateurs

On assiste aujourd’hui à une véritable quête de sens des collaborateurs qui veulent trouver dans leur travail des réponses à des questions que la société n’arrive plus à donner. Cette interrogation impacte directement le manager et sa manière d’exercer son rôle. On attend ainsi du manager qu’il sache réduire toutes les contradictions, élaborer une stratégie appropriée et transformer la complexité en principes d’actions simples pour donner du sens. Comment peut-il y arriver ? Nous sommes partisans d’une approche où le manager et son équipe construisent leur propre lecture du monde et où ils traduisent cette compréhension en actions pour l’entreprise (…).

La société en demande toujours plus à l'entreprise

L’entreprise est confrontée aujourd’hui à des attentes sociétales nouvelles qui relevaient autrefois de la sphère privée, politique ou religieuse. La vitesse d’évolution des organisations, la perte des repères classiques et la brutalité des restructurations ont généré de nouvelles peurs et des souffrances mais aussi des espoirs et des attentes que le manager doit savoir gérer. Pour mieux comprendre l’évolution des organisations et du rôle du dirigeant, il est nécessaire de saisir l’évolution des attentes de la société vis-à-vis de l’entreprise. Le tableau suivant présente certaines de ces attentes, telles que nous les percevons dans les économies occidentales (...).

 

La théorie du chaos appliquée à l'entreprise

Les entreprises et les organisations comme des systèmes complexes régis par des lois dynamiques non linéaires. La complexité des systèmes se définit par la variété des éléments composant un système et par les interactions entre ces derniers. Elle est aussi la résultante du système lui-même et de son interaction avec un autre système. Le développement des ordinateurs et l’interactivité des systèmes informatiques mais aussi d’autres phénomènes contemporains, tels que la diminution des coûts de logistiques ou l’organisation de la chaîne de valeur des entreprises à l’échelle mondiale, ont multiplié de manière exponentielle les possibilités d’interaction des entreprises ou de parties d’entreprises entre elles. Nous évoquons ici la théorie du chaos et les nouvelles perspectives qu'elle permet quant à la compréhension des organisations et à l’évolution du rôle du manager.

La démarche stratégique en période de crise

Depuis quelques années, la question de la pertinence de la stratégie face à un monde en constante évolution se pose de façon de plus en plus prégnante. En effet, comment concevoir une stratégie qui ne soit pas déjà caduque alors qu’elle vient à peine d’avoir été élaborée ? La crise actuelle ravive cette interrogation, et les dirigeants peuvent avoir le sentiment qu’il ne sert à rien de mener une réflexion stratégique approfondie alors que leur problème premier est celle de la survie de leur entreprise à court terme. Cette question appelle à notre sens plusieurs réponses (...).

 

L'éthique et la violence : deux facteurs de rupture à intégrer

L’éthique est devenue un vaste marché, pour les consultants certes, mais aussi pour les marchés financiers à travers les fonds dédiés et les codes de déontologie adoptés par les fonds de pension. Tout semble aujourd’hui relever de ce discours qui s’est traduit en cadre de cohérence spécifique à chaque domaine d’activité, sous-tendu par un système managérial fait de normes éthiques, d’objectifs de certification, avec son lot de démarches d’accompagnement et de formation. Mais ce vaste mouvement relève bien du discours. Malgré la pression normative des dispositifs éthiques, personne ne se sent (pour l’instant ?) véritablement lié par la nécessité de la mettre en pratique et de se dévouer en actes (…).

Manager les méta-informations : les précautions à prendre

Le manager des temps modernes dispose d’une masse considérable d’informations directes qui lui permettent de piloter l’activité de son entreprise : indicateurs opérationnels sur l’état du système de production ou de services, nombre de commandes, de réclamations ou d’impayés, situation de trésorerie, etc. Il dispose dans le même temps d’une multitude d’informations de second niveau, d’informations sur les informations, les méta-informations. Les exemples les plus courants de méta-informations sont les sondages clients, les indices de satisfaction des clients, des employés, les intentions d’achat, etc. Les NTIC ont favorisé le développement et l’exploitation de ces informations, au point qu’il devient désormais souvent difficile de s’en passer. Nous analyserons ici les avantages et les limites de ce phénomène, ainsi que les conséquences pour les organisations et les précautions à prendre par le manager (...).

Comment gérer l’information en période de crise

En période calme le dirigeant veille à faire en sorte qu’il y a ait un équilibre, voire même qu’il y ait « résonance » entre le concept stratégique de l’entreprise, sa mise en œuvre à travers le système managérial et l’adhésion des collaborateurs. Cette tâche se complique bien entendu en période de crise grave mettant en jeu la survie de l’entreprise où les priorités doivent être parfois revues. Un dirigeant peut ainsi être tenté de jeter par dessus bord les principes de la démarche stratégique et se consacrer « fort de son intuition » à la gestion de l’immédiat, aux décisions urgentes et à la communication de crise. Ce serait à notre avis commettre une réelle erreur.

D’abord parce qu’en période de crise plus que jamais, il faut donner du sens, faire adhérer le personnel et veiller à ce que le système managérial, le système de pilotage et d’information fonctionne efficacement et facilite la mise en œuvre des décisions. En disant cela, je ne dis pas qu’il faille se disperser dans des considérations secondaires ou se réfugier dans une sorte d’intellectualisme. La gestion de la crise nécessite décisions et actions, mais cela ne signifie pas de gérer uniquement les soubresauts sans visibilité globale sur la suite (...).

Les limites du "management cockpit"

Chaque époque a ses modes en termes d’outils, de concepts et de méthode managériale. Celle du « management cockpit » s’est développée ces dernières années, grâce notamment aux NTIC. Une salle de management cockpit présente l’information au manager comme un cockpit d’avion présente l’information au pilote. Tous les indicateurs nécessaires pour décider et pour suivre les actions sont affichés clairement. La salle montre les liens de cause à effet entre les indicateurs et propose des programmes pour le traitement des problèmes fréquents et simples. Dans cette salle sont réunis les trois principaux moteurs de l’entreprise : son savoir, ses décideurs, ses moyens d’action. Les indicateurs et les courbes essentielles sont affichés sur les murs qui sont de couleurs différentes selon la nature des informations (...).