Profession Dirigeant, le blog du top management

Dirigeants fraîchement nommés : ne changez pas tout trop vite !

Il arrive fréquemment qu’un dirigeant nouvellement promu préfère « faire du neuf » et lancer une réorganisation de l’entreprise. Sa décision est alors plus guidée par sa volonté d’imprimer sa marque plutôt que par une connaissance approfondie de l’organisation, de son histoire, des interactions entre les divers éléments et des équilibres subtils sous-jacents. Cette décision a des conséquences lourdes en termes de mobilisation prioritaire des énergies et peut se révéler inadaptée à la situation de l’organisation. Nous présentons ci-dessous quelques recommandations et précautions à prendre pour un dirigeant soucieux de l’évolution de son organisation et désireux, au-delà de ses aspirations de pouvoir, à exercer de manière pertinente son rôle. L’idée générale développée est celle de la médiation et de l’enrichissement de la perception du dirigeant par celle de ses prédécesseurs et de ses collaborateurs.

Le manager, traqueur de dissonances

Le rêve de tout manager est de concevoir une stratégie lumineuse déclinée à travers une organisation parfaitement adaptée et bénéficiant de l’adhésion des collaborateurs. Mais chacun sait que la réalité est tout autre et que le manager fait face à de nombreuses « dissonances » dans sa démarche de changement. Cette dissonance n’est pas seulement une sorte de « bruit » ou de mal nécessaire mais est constitutive de la démarche de changement. Le rôle du manager est d’être un « traqueur de dissonances ».

En physique, il y a résonance lorsqu’il y a égalité entre la force de l’agent excitateur et l’une des fréquences propres du système oscillant excité. La résonance est caractérisée principalement par un maximum de la réponse du système en fonction de la réponse excitatrice. Transposée au management, cette transmission d’une énergie vibratoire permettant de mettre en mouvement d’autres systèmes vibratoires, nous fait penser au dirigeant qui, par sa parole, ses actes et par les inputs donnés au système de l’entreprise, arrive à mettre en mouvement son entreprise, au-delà de ses possibilités d’action immédiates.

Diagnostic d'entreprise : faut-il faire appel à un cabinet de conseil ?

Lorsque le dirigeant d’une entreprise décide de lancer une démarche de changement profonde de son organisation, il lui faut mettre en place une équipe chargée dans un premier temps de réaliser un état des lieux. Mais vaut-il mieux réaliser ce diagnostic en interne ou le sous-traiter à un cabinet de conseil ?

Cette question pose d’emblée la question du rapport au monde du dirigeant. En effet préfère t-il une équipe constituée de proches dévoués qu’il contrôle de près ou une équipe pluridisciplinaire où la confrontation des avis sera de rigueur ? En d’autres termes, veut-il orienter le diagnostic en fonction de sa vision ou privilégie t-il l’ouverture et la pertinence des regards ?

L'ambition : l'essence du métier de dirigeant

L’essence du métier de dirigeant consiste à affirmer une ambition. Face aux systèmes fermés et auto-reproducteurs dont la boulimie réduit l’homme à un consommateur d’images et de biens, il y a lieu de s’interroger sur les possibilités qui lui restent. Pour Peter Sloterdijk, l’homme a toujours la possibilité de l’indignation, de l’ambition et de l’affirmation de soi comme celle de la colère, face à cet asservissement réel ou potentiel.

Ce penseur moderne estime que la psychanalyse et son approche du désir, basée sur les deux figures mythiques d’Œdipe et de Narcisse, ont conduit à une érotisation de nos modes de pensée et de représentation. Cette contamination est ainsi une des raisons de l’aliénation consumériste, relayée par les messages marketing, véritables usines à désir pulsionnels dont la seule finalité est l’asservissement de l’homme par une dépendance renouvelée à des achats qui ne peuvent lui donner que le sentiment d’une satisfaction superficielle et éphémère. Cette posture nous concerne tous aujourd’hui si nous voulons nous défendre contre les risques d’asservissement. Elle concerne aussi le dirigeant, qui n’est pas obligé de se confondre au moule des schémas bien pensants pour, au contraire, affirmer son ambition.

Le management interculturel, entre mondialisation et métissage

La mondialisation des échanges et des entreprises suppose de plus en plus pour le manager de développer une capacité de perception multiculturelle. Le manager travaillant dans un pays étranger doit connaître les codes culturels de ces pays et leur influence sur le système de management. Les questions clés du management telles que la motivation, le système de récompense et de sanction, le rapport aux sentiments ou à l’autorité sont directement liées aux fondamentaux culturels d’un pays ou d’une région. Le manager doit ainsi apprendre à transcrire ses actes et ses décisions dans le processus cognitif local, sous peine de ne pas être compris. De même, un directeur des ressources humaines ou un dirigeant au niveau de la holding d’un groupe transnational et multiculturel doivent « traduire » et adapter à chaque culture locale les principaux dispositifs de gestion, de reporting et de promotion.

Cette question de la multiculturalité se pose de plus en plus au manager contemporain, du fait de l’éclatement de la chaîne de valeur de l’entreprise au niveau mondial. Elle est souvent source d’enrichissement par la distanciation introduite par rapport  à sa propre culture et par la possibilité de mieux se la réapproprier. Par ailleurs le métissage et les apports externes facilitent l’évolution de la culture et de la société.

Gestion de conflits : méfiez-vous de votre expérience !

L’auteur a été confronté à plusieurs types de conflits sociaux durant sa carrière. Ceux qu’il avait vécus lors de son passage dans une ville du Sud-Ouest avaient été particulièrement vifs et il s’était retrouvé à plusieurs reprises « retenu » par des manifestants dans son bureau durant de longues heures. Cela correspondait à une sorte de rituel rugbystique, où il devait montrer aux grévistes qu’il savait résister en « homme » sachant garder sa dignité de manager tout en étant ouvert au dialogue. Au bout de quelques heures les manifestants finissaient par le relâcher, la crise se dénouant souvent de manière subite, sur des promesses à faible contenu.

Fort de cette expérience et de cette grille de lecture, il affronta quelques années plus tard un conflit social dans une ville du Centre. Cette crise suivit en apparence un déroulement analogue à ce qu’il avait vécu auparavant. Il agit en conséquence, garda son calme et lorsque au bout de deux jours il se fit séquestrer dans son bureau, la situation ne lui sembla pas difficile. C’était du déjà vu pour lui et il pensait que quelques heures plus tard les choses allaient se dénouer. Erreur fatale, car si les signes extérieurs de ce qu’il vivait – notamment la séquestration - ressemblaient à ce qu’il avait déjà connu ailleurs, leur signification dans cette région de France, connue pour son respect de la hiérarchie, était toute différente !

Qu'est-ce qu'un manager expérimenté ?

« L’expérience n’est pas un peigne pour chauves » (proverbe chinois). Nous connaissons tous de jeunes managers dépensant beaucoup d’énergie pour essayer de maîtriser une situation, là où une personne expérimentée sait agir sans trop d’efforts sur les bons leviers pour obtenir les mêmes résultats. Mais qu’est-ce qu’un manager expérimenté ?

Il est bien entendu hasardeux de vouloir le définir de manière précise, car où commence l’expérience et où finit l’apprentissage ? Plus que le nombre d’années de pratique, le manager expérimenté correspond pour nous à un individu qui : a été confronté de manière répétée à des problèmes à des niveaux différents de l’organisation ou dans des régions ou des pays différents ; a rencontré des difficultés dans sa pratique à plusieurs reprises et qui a pu en tirer des enseignements ; a pu confronter avec d’autres le fruit de son expérience ; cherche à progresser et à faire progresser autrui, les groupes humains et les organisations dont il a la responsabilité et qui est prêt à se remettre en question.

Cette définition de l’expérience mêle ainsi apprentissage et échange avec autrui, attitude et comportement du manager, mais aussi une certaine posture éthique. Luc Ferry, avec son concept de « maturessence » mêlant maturité, expérience et authenticité, a le mieux résumé ce que nous entendons par expérience, à savoir une capacité de se servir de son savoir accumulé pour mieux forger l’avenir.

Réunionite : un symptôme du masochisme chez le dirigeant

Qui n’a pas déjà rencontré certains managers mus par une telle volonté de bien faire qu’ils réunissent leurs collaborateurs durant de longues heures pour évoquer toutes les pistes, toutes les hypothèses, tous les scénarios possibles ? L’auteur de ces lignes a en mémoire un dirigeant qui faisait durer ces réunions fort tard, parfois jusqu’au milieu de la nuit. Elles commençaient en général le soir, car le manager considérait qu’il lui fallait d’abord régler toutes les questions importantes de la journée. Ces réunions suivaient un cérémonial inflexible et commençaient par un ou deux petits exposés introductifs par des collaborateurs proches du dirigeant, servant de prétexte à « chauffer la salle », avant l’entrée en scène du dirigeant qui parlait durant plusieurs heures, relançait par des fausses questions le dialogue avec son auditoire, et ceci jusqu’à l’épuisement.

Interculturel : les Français et les Allemands pensent différemment

Lorsqu’on pratique intensément une langue apprise, on observe souvent qu’on rêve dans cette langue. Cette expérience rappelle que la langue est liée aux structures profondes de notre psyché et qu’elle a trait à l’environnement social et culturel dans lequel nous évoluons. La langue est à la fois un outil de communication et le reflet de notre mode de perception.

Par exemple, on ne pense pas pareil lorsqu’on s’exprime en français ou en allemand. On dit souvent que les Français sont conceptuels et les Allemands plus pragmatiques. La langue allemande est en effet une langue du mouvement, de l’action, dans la structuration du mot même, comme l’indique Georges Arthur Goldschmidt dans son livre remarquable, Quand Freud voit la mer : « à comparer le français et l’allemand, on se rend compte que l’allemand est lié, dans son intimité même, aux gestes et aux désirs du corps. La ponctuation sert en allemand à indiquer les endroits où il faut reprendre son souffle, elle découpe la phrase en propositions, c’est-à-dire en groupes respiratoires. La phrase subordonnée, avec son verbe à la fin, suit tout simplement le mouvement descendant de la cage thoracique ». On ne ressent et on ne perçoit pas pareillement, lorsqu’on s’exprime en français ou en allemand. Les mots n’ont pas la même capacité évocatrice, imaginaire et connotative d’une langue à l’autre ; le rapport à l’inconscient est différent.

La parabole de l'ascenseur ou comment voir un problème sous le bon angle

Depuis que le siège social de cette grande organisation avait emménagé dans une tour de 40 étages de bureau (4 000 personnes), la direction était harcelée de question : « on passe sont temps à attendre l’ascenseur : une perte d’efficacité considérable puisque le temps est de l’argent ».

La direction, avant de se résigner à un investissement considérable pour construire de nouvelles batteries d’ascenseurs, demande une étude de recherche opérationnelle : étude par simulation de variantes de gestion, telles que les inversions de priorités à la montée et à la descente selon les heures, les spécialisations des ascenseurs par groupe d’étages, etc. Toutes les solutions ainsi proposée, pourtant bien étudiées (chronométrage, simulations stochastiques, ajustements statistiques, etc.) conduisent au même échec dès qu’on les met en œuvre. L’intensité des réclamations ne faiblit pas : chacun se plaint de perdre autant de temps précieux à attendre l’ascenseur.