Profession Dirigeant, le blog du top management

Le management interculturel, entre mondialisation et métissage

La mondialisation des échanges et des entreprises suppose de plus en plus pour le manager de développer une capacité de perception multiculturelle. Le manager travaillant dans un pays étranger doit connaître les codes culturels de ces pays et leur influence sur le système de management. Les questions clés du management telles que la motivation, le système de récompense et de sanction, le rapport aux sentiments ou à l’autorité sont directement liées aux fondamentaux culturels d’un pays ou d’une région. Le manager doit ainsi apprendre à transcrire ses actes et ses décisions dans le processus cognitif local, sous peine de ne pas être compris. De même, un directeur des ressources humaines ou un dirigeant au niveau de la holding d’un groupe transnational et multiculturel doivent « traduire » et adapter à chaque culture locale les principaux dispositifs de gestion, de reporting et de promotion.

Cette question de la multiculturalité se pose de plus en plus au manager contemporain, du fait de l’éclatement de la chaîne de valeur de l’entreprise au niveau mondial. Elle est souvent source d’enrichissement par la distanciation introduite par rapport  à sa propre culture et par la possibilité de mieux se la réapproprier. Par ailleurs le métissage et les apports externes facilitent l’évolution de la culture et de la société.

Gestion de conflits : méfiez-vous de votre expérience !

L’auteur a été confronté à plusieurs types de conflits sociaux durant sa carrière. Ceux qu’il avait vécus lors de son passage dans une ville du Sud-Ouest avaient été particulièrement vifs et il s’était retrouvé à plusieurs reprises « retenu » par des manifestants dans son bureau durant de longues heures. Cela correspondait à une sorte de rituel rugbystique, où il devait montrer aux grévistes qu’il savait résister en « homme » sachant garder sa dignité de manager tout en étant ouvert au dialogue. Au bout de quelques heures les manifestants finissaient par le relâcher, la crise se dénouant souvent de manière subite, sur des promesses à faible contenu.

Fort de cette expérience et de cette grille de lecture, il affronta quelques années plus tard un conflit social dans une ville du Centre. Cette crise suivit en apparence un déroulement analogue à ce qu’il avait vécu auparavant. Il agit en conséquence, garda son calme et lorsque au bout de deux jours il se fit séquestrer dans son bureau, la situation ne lui sembla pas difficile. C’était du déjà vu pour lui et il pensait que quelques heures plus tard les choses allaient se dénouer. Erreur fatale, car si les signes extérieurs de ce qu’il vivait – notamment la séquestration - ressemblaient à ce qu’il avait déjà connu ailleurs, leur signification dans cette région de France, connue pour son respect de la hiérarchie, était toute différente !

Qu'est-ce qu'un manager expérimenté ?

« L’expérience n’est pas un peigne pour chauves » (proverbe chinois). Nous connaissons tous de jeunes managers dépensant beaucoup d’énergie pour essayer de maîtriser une situation, là où une personne expérimentée sait agir sans trop d’efforts sur les bons leviers pour obtenir les mêmes résultats. Mais qu’est-ce qu’un manager expérimenté ?

Il est bien entendu hasardeux de vouloir le définir de manière précise, car où commence l’expérience et où finit l’apprentissage ? Plus que le nombre d’années de pratique, le manager expérimenté correspond pour nous à un individu qui : a été confronté de manière répétée à des problèmes à des niveaux différents de l’organisation ou dans des régions ou des pays différents ; a rencontré des difficultés dans sa pratique à plusieurs reprises et qui a pu en tirer des enseignements ; a pu confronter avec d’autres le fruit de son expérience ; cherche à progresser et à faire progresser autrui, les groupes humains et les organisations dont il a la responsabilité et qui est prêt à se remettre en question.

Cette définition de l’expérience mêle ainsi apprentissage et échange avec autrui, attitude et comportement du manager, mais aussi une certaine posture éthique. Luc Ferry, avec son concept de « maturessence » mêlant maturité, expérience et authenticité, a le mieux résumé ce que nous entendons par expérience, à savoir une capacité de se servir de son savoir accumulé pour mieux forger l’avenir.

Réunionite : un symptôme du masochisme chez le dirigeant

Qui n’a pas déjà rencontré certains managers mus par une telle volonté de bien faire qu’ils réunissent leurs collaborateurs durant de longues heures pour évoquer toutes les pistes, toutes les hypothèses, tous les scénarios possibles ? L’auteur de ces lignes a en mémoire un dirigeant qui faisait durer ces réunions fort tard, parfois jusqu’au milieu de la nuit. Elles commençaient en général le soir, car le manager considérait qu’il lui fallait d’abord régler toutes les questions importantes de la journée. Ces réunions suivaient un cérémonial inflexible et commençaient par un ou deux petits exposés introductifs par des collaborateurs proches du dirigeant, servant de prétexte à « chauffer la salle », avant l’entrée en scène du dirigeant qui parlait durant plusieurs heures, relançait par des fausses questions le dialogue avec son auditoire, et ceci jusqu’à l’épuisement.